Формирование эффективной службы внутреннего аудита как ключевой компонент современной системы корпоративного управления
2
Первая схема успешно применяется на ОАО «НЛМК» , вторая — на ОАО «Северсталь» . В первом случае проблема разделения полномочий , казалось бы , решена . Главным органом управления является совет директоров , назначаемый общим собранием акционеров , который одобряет стратегию развития бизнеса , осуществляет надзор за деятельностью руководства и несет за него ответственность перед акционерами . Ему подотчетно исполнительное руководство , которое отвечает за составление и исполнение стратегии бизнеса , обеспечение ежедневного выполнения операций , установление процедур контроля и внутренних правил , несет ответственность за результаты деятельности компании . А служба внутреннего аудита проводит проверки с целью обеспечения совета директоров и исполнительного руководства уверенностью в том , что установленные процедуры контроля выполняются , а риски управляются адекватно . Таким образом , оперативное управление остается полностью в компетенции менеджмента , а функция контроля — в компетенции совета директоров , его комитетов и департамента внутреннего аудита . Тем не менее , разделение функций будет недостаточным при отсутствии активной деятельности всех четырех заинтересованных сторон корпоративного управления : менеджмента , совета директоров , комитетов совета директоров и департамента внутреннего аудита .
Вторая схема организации аппарата управления также предполагает разделение полномочий . Но ее существенное отличие состоит в том , что собственник полностью отдает решение всех ключевых вопросов , например , о слияниях и поглощениях , о сделках с заинтересованностью на откуп совету директоров в силу его состава . При этом объективное , выверенное решение может быть принято только при наличии в распоряжении совета директоров полной информации о состоянии дел в компании , полученной из достоверного источника . Этого можно добиться с помощью четкой и эффективной деятельности департамента внутреннего аудита .
На сегодняшний день обе схемы существуют лишь в крупных компаниях , но совершенно очевидно , что тенденция применения одного из вышеуказанных вариантов будет распространяться и на средние компании .
Формирование управленческой команды . Приоритет — профессионализм
И крупные , и средние компании ставят перед собой еще одну задачу — формирование эффективной управленческой команды . Становясь портфельным инвестором , собственник сталкивается с необходимостью формирования работающего совета директоров и привлечения в компанию высококлассных менеджеров , соответствующим образом мотивированных на результат . Собственника , владеющего контрольным пакетом акций , уже не удовлетворяет формальное отношение к подбору и назначению членов совета директоров , когда зачастую решающую роль играют статус и имя кандидата , придающие солидность всему совету в целом . Приоритетным становится профессионализм директоров , выработка четкого представления о действенном совете директоров , о требованиях к его работе в целом и о работе каждого из директоров в отдельности .
Существует опасность того , что совет директоров , состоящий из способных и талантливых специалистов , все же не сможет обеспечить должный успех компании . Причина такой ситуации может крыться в том , что неэффективное управление компанией — это не столько результат некомпетентности членов совета директоров , сколько недостатки корпоративного процесса принятия решений . Таким образом , целью корпоративного управления должно быть предотвращение серьезных ошибок при принятии решений . Совет директоров в большей степени должен быть нацелен на поиск и разработку новых стратегий , на обсуждение вопросов управления рисками , нежели на анализ достигнутых результатов .
К сожалению , в существующей практике работы советов директоров как раз до 80 процентов рассматриваемых вопросов можно отнести к категории анализа достигнутых результатов с оценкой «принять к сведению» .
Чтобы создать условия для возможности предотвращения дестабилизации деятельности компании , необходимо построение гибкой системы , в которой сильный совет директоров активно сотрудничает с менеджерами компании на стадии принятия решений . Сила и активность членов совета директоров проявляются в умении вести постоянный диалог друг с другом , не боясь нанести вред своей репутации , оспаривая политику компании , в готовности выступать с критикой в адрес предлагаемых вариантов решений , детальном изучении любой проблемы , неординарном , творческом подходе к решению вопросов . Этими характеристиками обладает совет директоров , укомплектованный людьми , которые хотят и могут посвящать этой работе значительную часть своего времени , брать на себя ответственность , оказывать влияние на компанию . Это компетентный орган , реально пытающийся корректировать направление развития компании , и который может по своему статусу и профессионализму составить противовес менеджменту .
Роль департамента внутреннего аудита в обеспечении взаимодействия всех составных частей системы корпоративного управления
Следование тенденции расширения полномочий и повышения ответственности совета директоров на практике невозможно без пересмотра всей системы корпоративного управления и внутреннего контроля в том числе .
К компетенции совета директоров относится определение стратегического курса развития компании в интересах ее акционеров и инвесторов , а также контроль над деятельностью ее исполнительного руководства . Но совет директоров сможет эффективно осуществлять функцию контроля только в том случае , если он будет обладать необходимой информацией . Наряду с исполнительными органами компании , предоставляющими такую информацию , в компании должен существовать и независимый источник объективной информации . Таким источником может быть департамент внутреннего аудита .
С учетом расширяющихся обязанностей членов совета директоров с переходом от операционных аудитов к аудитам , целями которых является обеспечение разумных гарантий достоверности финансовой отчетности , возрастает значимость внутреннего аудита по осуществлению объективной оценки системы внутреннего контроля и процесса управления рисками с последующим представлением результатов такой оценки совету директоров . И , к сожалению , в существующей практике работы служб внутреннего аудита до сих пор совершенно отсутствует функция образовательного ресурса , позволяющая повышать информированность совета директоров по вопросам изменения законодательных и регулятивных норм , применения лучших практик корпоративного управления и следования основополагающим принципам внутреннего контроля .
Высокий уровень работы внутреннего аудита в этих направлениях , тесное взаимодействие совета директоров и внутреннего аудита , а также четкая организация процесса внутреннего контроля , разработанного менеджментом , позволит совету директоров на должном уровне выполнять свои обязанности . Следовательно , при решении вопросов содержательной стороны корпоративного управления пересмотр содержания внутреннего контроля неизбежен , так как напрямую влияет на качество работы всех четырех составных частей корпоративного управления : совета директоров как представителя собственников , высшего исполнительного руководства , внешнего аудитора и внутреннего аудита .
Скачать реферат