Остерегайтесь перегруженных менеджеров

Может закрасться подозрение, что менеджеры становятся целеустремленными только перед лицом кризиса, однако те, за кем мы наблюдали, не утратили ни энергичности, ни способности сфокусироваться на проблемах и тогда, когда опасность миновала. Более того, они продолжали изыскивать благоприятные возможности и ставить новые цели. Даже после того как сообщения об успешном преобразовании компании появились в прессе и все были готовы праздновать победу Lufthansa, один из целеустремленных менеджеров продолжал заниматься широкомасштабной программой снижения издержек. Он считал, что корпорации недостаточно просто выжить, — она должна процветать.

Одна из причин такой поразительной эффективности целеустремленных менеджеров заключается в том, что они по-хозяйски относятся к собственной энергии. Понимая ценность времени, они берегут его. Одни отвечают на электронные сообщения, принимают телефонные звонки и посетителей только в определенные часы. Другие предусматривают в своем распорядке «время на размышления». Так, один из руководителей часто появлялся в офисе уже в шесть часов утра, чтобы обдумать некоторые проблемы до прихода коллег. «В самые напряженные периоды я сбавляю обороты и устраиваю перерыв, чтобы понять, чего же я действительно хочу достичь, и отделить зерна от плевел, — сказал он. — Ну а после концентрируюсь на самом важном».

Целеустремленные менеджеры также отлично умеют отыскивать способы снижения стресса и восстановления сил. Как правило, они находят персональную отдушину — некий источник позитивной энергии. Одни ходят в тренажерные залы или занимаются спортом, другие делятся своими страхами, огорчениями и мыслями о работе с партнерами, друзьями или коллегами, а третьи восстанавливают внутренние резервы, предаваясь разным увлечениям, например, занимаются садоводством.

Возможно, самое большое отличие целеустремленных менеджеров от всех остальных—это стиль их работы. Менеджеры иных типов находятся во власти всевозможных внешних ограничений. Начальник, партнеры, зарплата, служебные обязанности— все эти факторы они принимают во внимание, когда решают, что стоит делать, а что нет. Другими словами, они действуют «от внешнего к внутреннему». Целеустремленные менеджеры поступают наоборот. Они сначала решают, какой цели хотят добиться, а затем работают над изменением внешней ситуации: изыскивают ресурсы, создают схемы, совершенствуют мастерство, обзаводятся связями — ив конце концов этой цели добиваются. Сила воли, которая не позволяет ни другим людям, ни организациям оказывать давление на их планы, возможно, и есть наиболее тонкое и важное отличие таких менеджеров от всех прочих.

Действительно, благодаря силе воли целеустремленные менеджеры способны изменять внешние условия. У менеджеров других типов больше всего энергии отнимает чувство ограниченности их влияния. Целеустремленные менеджеры, напротив, отчетливо видят совокупность доступных возможностей и систематически расширяют свою свободу действий. Они управляют ожиданиями начальства, отыскивают независимый доступ к нужным ресурсам, налаживают связи с сильными мира сего и заботятся о собственной квалификации, что расширяет их горизонты и полномочия.

«Если вы хотите построить корабль, не стоит созывать людей, чтобы идти в лес валить деревья, распиливать их и затем сшивать полученные доски. Вместо этого научите их мечтать о море.»

Антуан де Сент-Экзюпери

Именно поэтому целеустремленные МеНеджеры могут брать на себя долгосрочные обязательства и выполнять их. Вот, например, как добился успеха один из менеджеров Lufthansa. Во времена больших перемен в компании он отвечал за взаимоотношения с профсоюзом работников авиационной промышленности Германии, что требовало изрядной ловкости. Чтобы наладить доверительные отношения, необходимые для разрешения связанных с преобразованиями сложностей, он организовал серию встреч членов совета директоров компании и лидеров профсоюза. Каждые две недели преисполненные подозрительности представители обеих сторон в течение трех часов обсуждали важнейшие вопросы. В этот трудный для компании период у членов совета директоров совсем не было свободного времени, а на проведение встреч его требовалось немало. Переговорщики со стороны корпорации жаловались, что не видно немедленного результата — ни снижения затрат, ни увеличения прибыли. Однако наш менеджер убедил их, что неуместно говорить о быстрой выгоде при налаживании доверительных отношений с профсоюзом, которые принципиально важны для модернизации компании. «Я сказал им, что нам не справиться с преобразованиями [в Lufthansa] без помощи персонала и что при выстраивании доверительных отношений нужно следовать известной поговорке: "Поспешишь — людей насмешишь"», — объяснил он. Со временем стороны научились доверять друг другу и смогли договориться почти по всем пунктам. Компании удалось избежать забастовки, а соглашения об уступках в заработной плате вошли в историю Германии.

Задача и выбор

Мы представляем себе, как читатели с дрожью в голосе вопрошают: «Неужели всего 10% менеджеров в моей компании работают эффективно?» В вашей компании этот показатель, может быть, и выше, чем в других, но не намного. Нет сомнения в том, что топ-менеджеры способны повысить и энергичность, и способность сфокусироваться на цели членов своих команд. Однако проблема не в этом, а в том, как не допустить потери одного (или обоих) из этих качеств. Гораздо больше внимания требуется, чтобы понять, как отдельные менеджеры воспринимают содержание своей работы, с какими задачами они сталкиваются и насколько самостоятельно действуют. Этого нельзя добиться методами, используемыми отделом по работе с персоналом, тут требуются проницательность, контроль и приверженность корпоративным ценностям со стороны высшего руководства.

Прекрасная метафора Антуана де Сент-Экзюпери, французского военного летчика и писателя, указывает руководителям верное направление: «Если вы хотите построить корабль, не стоит созывать людей, чтобы идти в лес валить деревья, распиливать их и затем сшивать полученные доски. Вместо этого научите их мечтать о море». Для менеджеров «мечта о море» начинается с двух вещей: с постановки значимой задачи и с права личного выбора. Если вам удалось соединить их, следовательно, вы значительно приблизились к созданию рецепта успеха. Возьмем самое начало преобразований в Lufthansa. В июне 1992 года генеральный директор Вебер пригласил около 20 топ-менеджеров и всех членов исполнительного совета в учебный центр корпорации. Ему нужно было сформировать группу единомышленников, которые смогли бы осуществить глобальные преобразования в компании. На этой встрече Вебер без обиняков заявил, что Lufthansa несет серьезные убытки. Всем было очевидно: если сейчас ничего не предпринять, компанию ждет крах. Вебер ясно дал понять собравшимся, что готового решения у него нет. Он предоставил своим коллегам три дня на поиск путей спасения Lufthansa. Если они придут к выводу, что сделать ничего нельзя, то он примет их решение, и тогда банкротство неизбежно. На этом совещание и закончилось.

 Скачать реферат