Остерегайтесь перегруженных менеджеров

Какое-то время в компании царил хаос. Менеджеры были подавлены тяжестью ситуации, в корпорации царила атмосфера беспомощности, никто не работал, и все искали виновных. Но скоро менеджеры сумели мобилизоваться и прийти к единодушному мнению: за Lufthansa стоит побороться. Люди почувствовали душевный подъем и увидели цели. В конце концов, было определено 130 проектов кардинальных изменений, 70% которых удалось реализовать в процессе глобального преобразования компании.

К 2000 году Lufthansa не только компенсировала убытки, составлявшие в 750 млн. немецких марок, но и получила рекордную прибыль в 2,5 млрд. Этот успех явился результатом множества факторов, но постановка значимой задачи и право выбора, которое генеральный директор компании предоставил коллегам, сыграли чрезвычайно важную роль.

Несомненно, угроза собственному будущему лучше всего мобилизует на решение задач. Но кризис — не обязательное предварительное условие для постановки задачи и предоставления права выбора. Идеи, генеральный директор Sony, добился почти таких же результатов в реализации концепции будущего сообщества пользователей Vaio — «детей цифровой мечты». Убедившись, что они создают инструмент для творческого самовыражения целого поколения, инженеры Sony ринулись вперед с завидной решительностью.

Заметим, что ни Вебер, ни Идеи не применяли обычные приемы управления, для того чтобы настроить своих людей на энергичную и сосредоточенную работу. «Мотивирование» сотрудников, или раздача указаний, приводит к печальным результатам. Фактически такие методы часто дают противоположный эффект. Когда руководитель задает желательную модель поведения менеджерам среднего звена и ставит все задачи, у последних не остается ни малейшей возможности решать что-то самостоятельно. А значит, они будут отдаваться работе не полностью, дистанцируются от дела, так как почувствуют, что не управляют им. Чтобы избежать такой реакции, топ-менеджеру следует поставить перед сотрудниками значимую задачу и позволить им самостоятельно выбирать способы ее решения.

Мы не утверждаем, что описанный способ гарантированно поможет компаниям, которые постигла неудача. Мы также не хотим сказать, что каждый менеджер способен изменить привычную модель поведения только потому, что перед ним поставили задачу и предоставили выбор. Тем не менее было бы глубоким заблуждением думать о ком-то из подчиненных так: «Из Джона никогда не получится целеустремленный менеджер, потому что он не из того теста». Энергичность и способность фокусироваться на цели действительно относятся к индивидуальным качествам, но и организация может сделать многое, чтобы развить их у своих сотрудников. На практике лидер в состоянии непосредственно влиять на поведение команды, постепенно отказываясь от формальных процедур и стимулируя интерес к работе. Поняв, что для решения поставленной задачи необходим их вклад, менеджеры почувствуют себя нужными. Интерес к их мнению и право выбора вселяют в них смелость. Когда глава корпорации искренне пытается дать менеджерам и большое дело, и свободу выбора, большинство из них охотно учатся целенаправленно использовать свою энергию и концентрироваться на главном — ив конце концов находят «путь к морю».

 Скачать реферат