Реинжиниринг: бизнес-процессы или зоны ответственности?

В общем виде алгоритм реинжиниринга предприятия может быть следующим:

Вначале оцениваются сильные и слабые стороны предприятия - его потенциал (который составляют, в первую очередь, идеи и люди, опыт и квалификация). По наиболее интересным для фирмы направлениям оцениваются потенциальные и реальные рынки.

Затем для перспективных рынков выстраиваются альтернативы позиционирования (возможность стать розничной сетью, крупным оптовиком, производителем, законодателем мод, и т.д.). Выбираются наиболее приемлемые альтернативы и согласовываются между собой.

Затем формулируются общие стратегические цели предприятия (которые могут охватывать разные рынки и отрасли) и цели бизнесов.

Затем для каждого бизнеса разрабатываются средне- и краткосрочные стратегии, позволяющие достичь поставленных целей (например, программа создания импортозамещающего продукта для захвата нового сегмента рынка, или программа развертывания региональных представительств с постепенным вытеснением независимых дилеров).

Когда стратегии определены, прорабатываются мероприятия по их реализации, оптимальным образом выстраивается оргструктура (включая все технологии взаимодействия подразделений, бизнес-процессы, а также системы планирования, стимулирования и контроля).

Затем по каждому бизнесу формируются бюджеты, сводятся в общий, проводится коррекция запланированных мероприятий, и выстраивается годовой оперативный план. Реализация плана тщательно контролируется.

Бизнес-процессы корректируются (или выстраиваются совершенно по-новому) на стадии разработки структуры, когда становится ясным ее стратегическое предназначение. Степень "революционности" преобразований определяется принятыми стратегиями. А работоспособность бизнес-процессов обеспечивается, как это ни парадоксально, отсутствием у них "хозяев".

Такое "крамольное" заявление необходимо поддержать аргументацией, поэтому рассмотрим сначала случай, когда "хозяин" у бизнес-процесса есть. И, допустим, фирма настолько проникнута "правильным" корпоративным духом, что, несмотря на многоначалие, вовремя и качественно делает свое дело. Тогда работа типичного менеджера по продукту выглядит примерно так:

Он организует исследования рынка и определяет, каким образом должен развиваться продукт.

Он формулирует задание дизайнерам на разработку внешнего вида продукта, конструкторам - на его потребительские качества, технологам - на состав, экологичность, себестоимость продукта.

Он определяет для производства объем и график выпуска продукта.

Вместе с рекламистами и маркетологами разрабатывает программу продвижения продукта (не забыв согласовать ее с коллегами по другим продуктам ассортимента).

Он разрабатывает сбытовикам план по сбыту, и логистикам - план поставки продукта в точки реализации.

Он…

Абсурд? У него не хватит квалификации, чтобы делать всю работу за всех? Тогда что же он может делать? Похоже, только следить за своевременным и качественным выполнением обязанностей функциональными подразделениями предприятия. Причем и здесь он вынужден полагаться на заключения специалистов, и если технолог утверждает, что сковородки можно делать исключительно из титана, с ним приходится соглашаться. (Начальник дивизиона в этой ситуации поискал бы другого технолога).

Бизнес процессы современного предприятия слишком сложны, чтобы один "хозяин" мог охватить их полностью. А поскольку его задача сводится к координации действий функциональных подразделений, то почти всегда ее эффективнее решать другим способом, без участия "хозяина"

Что теоретически достигается вводом данной фигуры?

Заинтересованность в результате бизнес-процесса у конкретного человека, облеченного определенными полномочиями.

Контроль, осуществляемый заинтересованным лицом.

Инициация разработки или изменения бизнес-процесса, переставшего решать полезные задачи.

На практике, предприятию более выгодна совокупная результативность бизнес-процессов, которые тесно связаны между собой. (И если бы мы плодили "горизонтальных хозяев", кто-то должен был озаботиться налаживанием связей между ними). Задача общей результативности отчасти решается определением целей компании и доведением их до каждого менеджера. Отчасти - вводом системы стимулирования, поощряющей достижение общефирменных целей (в заработной плате всех сотрудников имеется весомая составляющая, привязанная к результатам фирмы в целом). Отчасти - правильным распределением зон ответственности функциональных подразделений: в эти зоны обязательно должны входить процедуры взаимодействия со смежниками.

Тогда на стыках отделов проявляются не полностью совпадающие интересы смежных структур, в увязке которых эти структуры весьма заинтересованы. Результатом увязки становится работоспособный компромисс - процедуры взаимодействия, устраивающие обе стороны до тех пор, пока способствуют достижению общего результата, и пока четко соблюдаются. Нарушение сроков или качества в передаче продукта (товара, информации, услуги) от подразделения к подразделению сдвигает баланс интересов, поэтому сразу становится предметом разбирательства, инициируемого "ущемленным" отделом. То есть, как сам бизнес-процесс реализуется разными функциональными подразделениями, так и контроль за его качественным выполнением является распределенной функцией, осуществляемой подразделениями по зонам ответственности.

Остается решить важный вопрос разработки новых и коррекции старых бизнес-процессов. И он успешно решается заменой "хозяина" процесса на заказчика. Любой бизнес-процесс нужен для чего-то, входящего в компетенцию одного из функциональных подразделений, поэтому любое подразделение получает право и обязанность инициировать необходимые предприятию процессы в рамках своей зоны ответственности.

Например, ввод новой товарной группы в сбытовую сеть может предложить отдел маркетинга, проведя плановое исследование целевого сегмента. Или это может сделать отдел закупки, получив от поставщика информацию о свойствах нового модельного ряда. Или директора магазинов, ориентируясь на текущий спрос, предложат расширить ассортимент. В зависимости от источника получения заказа будут реализованы различные бизнес-процессы (в двух случаях они начнутся с обучения сбытовиков новому товару, в одном - с оценки рентабельности закупки).

Подразделение-заказчик принимает результаты бизнес-процесса и отвечает за их эффективное использование. Структуры-исполнители отрабатывают свои части согласно установленным процедурам.

Распределение зон ответственности в первую очередь, и реинжиниринг бизнес-процессов во вторую, позволяет, кроме прочего, получить оптимизационный эффект без кардинальной ломки успешных технологий, не вписывающихся в матричную схему. Элементы матрицы могут существовать в проектных подразделениях предприятия, но для структуры в целом гораздо перспективнее иметь четкое выполнение обязанностей функциональными единицами, чем стрелочника на каждом стыке.

 Скачать реферат