Новая модель управления для XXI века

Вернуть связь между организацией и непосредственными исполнителями

Как можно вернуть связь между сотрудниками и высшим руководством, и наоборот? Что точно не работает, так это пустые разговоры или даже семинары по управлению. Мы верим, что на многие вопросы даст ответ адаптивная и децентрализованная модель управления. Люди на всех уровнях чувствуют себя участниками. У них есть связь с их руководителями. Они могут свободно выражать свои идеи и предлагать новые идеи развития. Они сами контролируют свою работу. Они эмоционально привязаны к организации. Они обычно идут на работу с желанием. Кроме того, они открыты и честны по отношению друг к другу.

В поисках наилучшего пути вперед иногда полезно оглянуться назад и посмотреть, как организации работали раньше, до того как в их жизни стала доминировать сфера измерений. Квакеров было не так уж много и в Великобритании, и в США, однако они создали львиную долю богатств в обеих странах в конце восемнадцатого века. В Филадельфии в 1769 году (тогда крупнейшем городе США) более трех четвертей богатейшей элиты имело квакерские корни, хотя они составляли всего одну седьмую часть в общем населении. Подобным же образом квакеры основали в Великобритании металлургические, финансовые, химические и кондитерские компании.

Что же стало причиной такого большого успеха? Во многом это объясняется протестантской этикой в отношении к работе и религиозным усердием, но секрет заключался в том, как они организовали свой бизнес. У квакеров была общая система ценностей, они следили за моральным состоянием друг друга, а также открывали школы для своих детей. Они оказывали щедрую поддержку оказавшимся в беде и проводили много времени на предприятиях друг друга, образуя партнерства в бизнесе, которые зачастую были закреплены узами брака. Выражаясь языком современного бизнеса, они были великими «сетевиками», но ни одна из их сетей не была построена на желании эксплуатировать полезность друг друга. Дух сотрудничества и работа над собой привнесли в их дела такие добродетели, как доверие и честность. У них было много общего с сегодняшними «обучающимися организациями». Они доверяли друг другу, потому что у них были общие убеждения и ценности. Прибыль была лишь средством к достижению цели, а не единственной целью бизнеса. Она использовалась для обновления предприятия путем реинвестирования в производственные мощности. У их руководителей был «традиционный» образ мышления. Они хотели построить что-то такое, что выдержит проверку временем, что и сделали в действительности большинство их организаций. Некоторые из организаций до сих пор работают на тех же принципах (например, в некоммерческих областях). Но эта модель далека от той ситуации, в которой находятся современные организации, где правят бал краткосрочные соглашения с заданными результатами и где бизнес контролируют на расстоянии по финансовым показателям.

Квакеры в восемнадцатом веке добились симбиоза между личной ответственностью и показателями эффективности. Измерение показателей не было формой удаленного контроля. Поддерживалась культура саморегулирования. Как вновь достичь преимуществ чувства общей цели и взаимной поддержки, которые были так очевидны в квакерских организациях и которых мы до сих пор не видим в современных некоммерческих организациях? И как их применить к сложным современным организациям?

Мы верим, что новый взгляд на адаптивную и децентрализованную модель, представленный в этой публикации, дает ответ на этот вопрос. Он заключается в высвобождении предприимчивости, энергии, способностей большого числа людей при поддержке адаптивных процессов, соответствующих инструментов управления, а также четких принципов руководства. Руководители должны больше верить в своих людей, доверять им и наделять их ответственностью. В результате появится модель управления, которая может стать уникальным источником конкурентных преимуществ. Ее можно изучить, даже описать, но очень сложно скопировать.

Резюме

Новый взгляд на модель управления заключается в адаптивной и децентрализованной организации. Соответствие задачам двадцать первого века относится к трем аспектам:

1. Является ли модель простой, низкозатратной и адекватной для пользователей?

2. Соответствует ли модель факторам успеха, присущим информационной экономике?

3. Стимулирует ли модель принципы хорошего управления и этичного поведения?

С любой точки зрения адаптивная и децентрализованная модель является простой, низкозатратной и адекватной для пользователей. Медлительный ежегодный цикл подготовки и согласования бюджета устранен. Поскольку ответственность за результаты перекладывается на непосредственных исполнителей, нет необходимости содержать многочисленные уровни контролеров. При этом становится гораздо меньше бюрократии, устраняется протекционистский образ мышления в отношении «защищенных» бюджетом затрат. Пользователи также довольны. Они видят, что у финансистов появилось больше времени на работу с ними. Они также получают выгоду от использования оперативной, открытой информационной системы, которая непосредственно направлена на решение их проблем.

Новая модель в большей степени соответствует информационной экономике. Ее процессы и культура управления борются за достижение постоянных конкурентных преимуществ. Ее культура ответственности и сфокусированности на развитии операционных менеджеров привлекает сотрудников, особенно новобранцев, которые выбирают, к какой компании им присоединиться. В ней устранен направленный сверху вниз контроль, препятствующий инновациям. Сотрудники на всех уровнях берут на себя ответственность за устранение ненужных затрат. Кроме того, эта модель дает людям возможность прислушаться к клиентам (внутренним и внешним) и сфокусироваться на результатах работы с клиентами, которые приносят прибыль.

Новая модель также способствует качественному корпоративному управлению и этичному поведению. Ключевой фактор, стимулирующий неэтичное поведение (соглашение с заданными результатами деятельности), устранен. Вместо него используется относительное соглашение об улучшении, которое действует в атмосфере открытости, прозрачности и ответственности.

 Скачать реферат