Новая модель управления для XXI века

Плоская, простая иерархия с небольшим количеством контроллеров; хорошо обученный персонал; отсутствие бюджетов в качестве барьера к снижению затрат, а также небольшое число простых для понимания показателей — все это факторы, которые внесли свой вклад в создание простой организации и низкий уровень затрат. Другими словами, ответственные люди с правильной информацией в руках не нуждаются в особой поддержке.

Бюджеты занимают много времени и очень дороги. И хотя это очевидно, стоит себе напомнить, что эти затраты повторяются каждый год. Такие фирмы, как Borealis и Volvo, обнаружили, что бюджеты отнимали до 20% всего времени менеджеров. В компании Borealis подсчитали, что эти потери были устранены на 90% после отказа от бюджетов. Это не значит, что десятки людей немедленно становятся ненужными. Но это означает, что у этих же людей появляется больше времени, чтобы подумать о том, как улучшить бизнес. А в долгосрочном периоде это превращается в более низкий уровень накладных расходов и более высокую прибыльность.

Новая модель управления также более адекватна для ее пользователей. Финансисты, от которых раньше требовалась ежемесячная подготовка отчетов и объяснение отклонений, теперь могут посвятить больше времени осмыслению и поддержке работающих под сильным давлением операционных менеджеров.

Фокус в модели сместился с центрального к местному контролю. Это означает, что именно команды на местах осуществляют планирование и исполнение. Именно они сталкиваются с действиями конкурентов и потребностями клиентов. И именно они в этой модели наделены свободой и возможностью действовать.

Руководители также выигрывают. Они получают больше времени для того, чтобы ставить амбициозные задачи и оказывать поддержку непосредственным исполнителям, а также вводить в действие принципы и ограничители деятельности. Они всегда информированы. Оперативная, прозрачная информационная система обеспечивает достаточное количество проверочных точек и уравновешивающих факторов для того, чтобы обеспечить сильные механизмы контроля.

Соответствует ли модель факторам успеха, присущим информационной экономике?

Устойчивый конкурентный успех и создание стоимости зависят от четырех прямых факторов: инновационных стратегий, низких затрат, лояльных и прибыльных клиентов, а также этичной отчетности. Рассмотрим подробнее перечисленные здесь факторы. По каждому из них приводится анализ того, почему модель управления бюджетами не может поддерживать их, а затем того, как принципы адаптивной и децентрализованной организации действительно позволяют их реализовывать на практике.

1. Устойчивый конкурентный успех и создание стоимости. В своих неистовых усилиях по удовлетворению акционеров некоторые компании ставят все более и более высокие цели для того, чтобы поддерживать размер ежеквартальной прибыли. Но это годится лишь до определенного момента, так как у менеджеров в конце концов просто не остается вариантов для дальнейшего увеличения эффективности или снижения затрат. Чаще всего в результате мы видим график прибыли, напоминающий американские горки, а не устойчивую поднимающуюся кривую — компании растут для достижения агрессивных целей, но откатываются назад, как только они становятся невозможными. Для достижения последовательных, устойчивых результатов, опережающих показатели конкурентов (относительная эффективность нейтральна к любым рыночным воздействиям) требуется привести стратегические решения в соответствие с долгосрочной задачей создания стоимости, а также ориентация системы измерения и вознаграждения на опережение конкурентов, а не на достижение какого-то определенного показателя.

Руководители в адаптивных и децентрализованных организациях фокусируют свое внимание на создании стоимости в долгосрочном периоде: на постановку высоких ожидаемых результатов и расширении амбиций людей. Это достигается путем постановки желательных целей на основе набора конкурентных критериев, а также наделением менеджеров свободой и возможностью для их достижения. Те компании, которые применили эти принципы, впоследствии опередили своих конкурентов. В частности, Handelsbanken, Ahlsell и IKEA в течение многих лет были на голову выше аналогичных компаний в своих отраслях.

2. Поиск и удержание лучших людей. Согласно опросу тысяч менеджеров по всему миру, проведенному компанией McKinsey, менеджеры ценят свободу, автономность и возможность решения амбициозных задач гораздо выше, чем уровень оплаты и вознаграждения. Так что не стоит удивляться, что хорошие менеджеры тянутся в те фирмы, в которых принята плоская, распределенная структура управления и которые дают им шанс «управлять своим собственным бизнесом», при этом сохраняя все преимущества крупной организации.

Иерархические структуры, которыми управляют при помощи финансовых бюджетов, дают амбициозным менеджерам ограниченные возможности по решению сложных задач и личностного роста и развития. Они также не приспособлены для предпринимательской деятельности и принятия рисков. Они созданы для осуществления контроля. Точно также процесс управления бюджетом не помогает в привлечении ключевых людей, когда они могли бы прийти в организацию. Действительно, талантливых людей не всегда можно заполучить немедленно, в тот момент, когда они нужны. Поэтому когда появляются признаки, что их можно привлечь в организацию, их необходимо брать. Однако бюджетная модель может стать серьезным барьером, мешая осуществлению необходимых действий.

Адаптивные и децентрализованные организации привлекают талантливых людей, обеспечивая культуру ответственности, в рамках которой они располагают свободой и возможностью принятия решений. Наделение полномочиями очень важно. Также важен стиль руководства, создающий атмосферу изменений и амбиций. Но ни один из этих элементов не будет действенным до тех пор, пока компания не создаст достаточного количества ответственных позиций, которые дают людям возможность использовать их знания для обеспечения исключительно высокой полезности для клиентов и достижения результатов, которые постоянно будут превышать результаты конкурентов.

К примеру, Ahlsell и Handelsbanken решили эту проблему путем создания сотен центров прибыли. Это дает амбициозным менеджерам те возможности, к которым они стремятся. Компании также тщательно подбирают и развивают сотрудников, которые могут действовать в условиях такой высокой ответственности. Это является настоящим конкурентным преимуществом и защитной оболочкой. Стоящие перед ними задачи и темпы собственного развития менеджеров затрудняют для них возвращение в более стандартную иерархическую организацию.

3. Непрерывные инновации. Несмотря на запуск радикально новых моделей бизнеса в каждом сегменте рынка, многие компании по-прежнему продолжают считать, что инновации относятся к компетенции исследовательско-конструкторских подразделений, а инновации в стратегии относятся к сфере полномочий исключительно старших руководителей. Однако раздутая бюрократия и бюджетный контроль являются врагами исследований и инноваций. Они подавляют творчество жесткими механизмами бюджетного контроля.

 Скачать реферат