Формирование команды управления для средних и крупных фирм

Формирование команды управления для средних и крупных фирм

Человеческий капитал является не менее значимым фактором коммерческого успеха, чем основные активы и оборудование и технология. Формирование человеческого капитала — недостающее звено практики корпоративного управления в России, ключевая предпринимательская стратегия. Особое значение приобретает формирование производственной и штабной команды управления. Мы предлагаем рассматривать штат крупной компании как совокупность профессиональных кадровых команд. Офисная команда холдинга состоит из маркетинговой, финансовой, инженерной команды, команды безопасности и др. Мы рекомендуем кадровикам составлять списки этих команд, независимо от того, где находится сотрудник в центре или на местах или в резерве. К формированию каждой команды требуется свой подход, свой «тренер», своя политика. Понятие команды тесно связано с бизнес-процессом. Бизнес-процессы формируются именно на базе бизнес-команд.

Кадровая стратегия

Управление холдингом (группой фирм) — задача особая. Можно сказать, что именно здесь начинается менеджмент в современном понимании этого слова. При переходе к холдингу (многопрофильной фирме) на порядок увеличивается число возможных вариантов и альтернативных решений. Значительно сложнее становится сам объект управления — многоотраслевая, многопродуктовая фирма (компания с филиалами, холдинг, группа фирм). Средний уровень квалификации как правило становится недостаточным. Особенности функций управления холдингом требует комплексного системного подхода. Задачи управления холдингом обычно предполагают рассмотрение нескольких объектов — дочерних фирм, продуктовых групп, рынков и предъявляют соответствующие требования к кругозору, уровню мышления и образования менеджера. Комплексными являются функции маркетинга и сбыта, управление производством и инженерно-технического обеспечения, финансовое планирование и оперативное управление.

Управление холдингом предполагает выработку корпоративной политики (технологической, маркетинговой, финансовой, производственной). Под корпоративной политикой понимается выработка устойчивых приоритетов и правил ведения бизнеса. Холдинг — это хозяйственная система, поэтому системные аспекты существуют во всех плановых, маркетинговых, финансовых и организационных задачах. Задача управления холдингом всегда включает стратегический элемент. Именно поэтому следует применить:

Принцип развития корпоративной культуры;

Принцип комплексных отраслевых и функциональных команд (устойчивых или временных групп специалистов);

Принцип делегатов управления (представителей руководителя компании и руководителей ее служб с широкими полномочиями);

Формирование полномочных центров принятия оперативных решений (реальных «центров власти» под контролем вышестоящих инстанций);

Формирование кадрового резерва.

Ключевое значение имеет организации перекрестного (межотраслевого) взаимодействия сотрудников компании. Формирование интегрированных бизнес процессов практически осуществляется либо путем организации перекрестных и дополнительных органов управления (рабочих групп, совещаний, временных команд и пр.), либо путем создания небольшого числа укрупненных центров управления, отвечающих за определенные группы функций. Горизонтальные связи должны функционировать автономно. Интегрированный бизнес-процесс в «первом приближении» означает ситуацию, когда группа специалистов компании, находящихся в различных службах и подразделениях, способна эффективно сотрудничать друг с другом на основе общих целей и регламентов, средств программного обеспечения.

Руководителю холдинга необходимо сколотить основную и резервную команду. Основная команда — это группа действующих специалистов, резервная команда группа включает дублеров, т.е. наиболее перспективных специалистов центральных и периферийных подразделений, а также сотрудников, проходящих тренинги и обучение.

Основной тактический прием — укрупнение должностных функций и наделение должностных лиц достаточно широкими административными полномочиями — это элемент стратегии дебюрократизации. При этом организация бизнеса в холдинге рассматривается как специализированная централизованная функция. Реализация этой функции возлагается на специализированный орган управления — исполнительную дирекцию или организационный отдел штаб-квартиры холдинга.

А может ли компания существовать вообще без административных департаментов? Может, если кадровая команда фирмы — это сообщество специалистов. В такой компании создается единый офис управления. Сотрудники фирмы «ведет» группу взаимосвязанных функций. Большинство задач решаются совместно. Вообще, в мировой практике популярны небольшие компактные центральные офисы. Ценятся такие качества как социальность и творческие возможности команды (креативность). Жесткая сегментация функций управления больше не является единственной доминантой. В управлении фирмой участвует весь ее персонал. Думать должен не один генеральный директор, а хотя бы несколько человек. Тогда персонал становится фактором развития компании.

Данную кадровую и организационную стратегию можно классифицировать как «дивизионально-функциональную с организацией перекрестных бизнес-процессов (метод корпоративных команд)». Функциональная сегментация может сохраняться: решающее значение имеет копоративная культура — способность должностных лиц создать единую кадровую команду. Разумеется, все можно оставить как всегда — твердое руководство, сегментацию компании по административным функциям, иерархические отношения.

В принципе к понятию бизнес-процесса существует два подхода:

некоторая последовательность (цепь) операций (технологический подход);

некоторая комплексная функция, которую реализует команда бизнес-процесса (управленческий подход).

В работе над организационными методиками логично применять второй, а при создании автоматизированных систем учета и управления — первый подход. В многопрофильной фирме каждому направлению будет несколько бизнес-процессов. Но глобальных бизнес процессов два — производственная программа и инвестиционная программа.

«Команда мечты» («dream team»)

Стандартная кадровая практика заключается в том, чтобы заполнить стандартную вакансию специалистом соответствующей квалификации. Однако функции кадровой службы значительно шире; «охота за талантами», корпоративный тренинг, изучение характеристик персонала компании. Выясняется, что финансовые ресурсы сами по себе не являются достаточной гарантией для успешного развития бизнеса. Воспроизводство интеллектуальных кадров становится для весьма чувствительной болевой точкой и для наиболее рентабельных нефтяных и финансовых фирм. С проблемой кадрового резерва в особо острой форме сталкиваются оборонные предприятия и компании наукоемкого профиля.

В этом свете кадровая служба компании становится едва ли не центральной стратегической службой фирмы. Ее функциями становится реализация кадровой политики, которая включает следующие элементы.

 Скачать реферат