Чего в действительности хотят потребители?

Lexus хотел превзойти все ожидания потребителей. Мы полагаем, что минимумом престижного имиджа является чувство доверия . Lexus - это не просто название модели или франчайзинг; .это «культура», произрастающая из Customer First (на ранних стадиях развития бренда среди руководителей подразделений выбирали лидера (№1) в удовлетворении потребителя, как в общей задаче, которая должна быть распространена от персонала штабквартиры Lexus до всех работников дилерской сети. Эта задача и единство взглядов, достигнутое в ее определении, руководили всем поведением и согласованными решениями).

Lexus стартовал в США с модели LS400 в 1989 году. Годом позже он был назван лучшим во всех категориях, включая потребительское удовлетворение, в исследовании журнала Car and Driver. Он также стал лучшим в импорте роскошных автомобилей: продано семьдесят тысяч автомобилей, больше, чем Mercedes-Benz или BMW. В 1991 году Lexus стал лидером в опросе потребительского удовлетворения, проведенном J.D. Power and Associates.

Компас Toyota: «способ Toyota»

«Способ Toyota» определяет ожидания компании и руководит ее поведением. Эта фраза столь точно, сколько возможно, описывает развитие компании, и именно она была ключевой при запуске Lexus в США. В 2001-м Toyota систематизировала «Способ Toyota» (Рис. 6-1). Фуджио Чо, президент компании Toyota, увидел в нем важный инструмент, позволяющий новым членам быстро растущей всемирной семьи Toyota понять «уникальные и выдающиеся составляющие в развитии и успехе компании». Под этим подразумеваются все показатели, позволившие Toyota выпускать выдающиеся автомобили и предоставлять выдающееся обслуживание.

Вызов

Мы создаем долговременное видение, встречая вызовы с мужеством и творчеством, чтобы осуществить наши мечты.

Создание ценности путем производства и предоставления товаров и услуг

Дух вызова

Дальняя перспектива

Всестороннее рассмотрение дела при принятии решения

Kaizen

Мы постоянно совершенствуем наши деловые операции, всегда двигаясь в сторону инновации и эволюции.

Сознание kaizen и инновационное мышление

Создание экономичных систем и структур

Развитие организационного обучения

Genchi Genbutsu

Мы практикуем genchi genbutsu . обращаемся к истокам, чтобы найти знания, достигнуть согласия и решить задачи с максимальной быстротой.

Genchi Genbutsu

Эффективное построение консенсуса

Приверженность достижениям

Почтение

Мы почитаем других, прикладываем все усилия, чтобы понять других, принимаем ответственность и стараемся создать взаимное доверие.

Уважение к соратникам

Взаимное доверие и взаимная ответственность

Искреннее общение

Командная работа

Мы стимулируем личный и профессиональный рост, расширение возможностей для развития и максимально увеличиваем личную и командную производительность.

Приверженность обучению и развитию

Уважение к индивидуальности

Реализация объединенных сил в команде

Источник: Внутренний документ Toyota.

«Способ Toyota 2001» указывает пять концепций, поддерживающих две основные опоры: постоянное развитие (включая вызов, kaizen и genchi genbutsu) и почтение к человеку (включая уважение и работу в команде). В предисловии к «Способу Toyota» Чо высказал свои ожидания:

Мы никогда не удовлетворимся достигнутым и всегда будем развивать наш бизнес, продвигая наши лучшие идеи и усилия. Мы почитаем людей и верим, что успех нашего дела состоит из индивидуальных усилий и хорошей командной работы. Мы ожидаем, что все члены команды Toyota, на любом уровне, будут использовать эти две ценности в своей повседневной работе и взаимодействии друг с другом.

Эта постоянная сосредоточенность на напоре, движении вперед и лучшем исполнении действует. Toyota достигла впечатляющих успехов в США и хорошо позиционирована для капитализации за счет возрастающей либерализации еврорынка. Ее рыночная капитализация в $87,7 млрд превышает общую рыночную ценность компаний DaimlerChrysler, Ford и General Motors.

История успеха Toyota - это не рассказ о продукте инженерного гения, хотя создатель первого в мире серийного гибридного автомобиля Toyota Prius и многих других товаров-«первопроходцев» высшего качества может не согласиться. Ни в том, что касается истории, потому что изначально она была одной из многих, и неважно, как сейчас гордятся руководители Toyota Europe моделью Yaris, завоевателем желанного для всех приза «Европейский автомобиль года» в 2000 году. Ни в том, что касается эмоций, хотя появление Toyota в гонках Формулы-1 в 2002 году начинает вносить больше эмоций в бренд. Компания J.D. Power and Associates, тем не менее, признала Toyota лидером автоиндустрии за качество изготовления автомобилей, собранных на массовом производстве. Даже если бренд и оставляет некоторые «горячие технические головы» холодными, более чем у шести миллионов покупателей в год во всем мире другое мнение. Основы категории имеют значение, и, сосредоточиваясь на них, Toyota находит самую лучшую для потребителя перспективу и побеждает - даже на рынке роскошных товаров.

Сосредоточенность на потребителе и непрекращающиеся инновации Toyota отражают просто лучшую, успешную организационную культуру. В этой главе мы исследуем, как выглядит сосредоточенность мысли на потребителе, распространенная на всю организацию, в различных компаниях, и почему это имеет значение. Эта сосредоточенность мысли лежит в основе всех лучших случаев исполнения, описанных в предыдущих главах.

От рыночной информации к способности реагировать на потребителя

Отправной точкой наших размышлений является то, как компании изучают рынок. Ранее мы обсудили пользу погружения - прямого контакта с потребителем непосредственно в условиях покупки или использования товара, а также понимания конкурентов и использования данных о неудовлетворенности потребителей для определения основных преимуществ категории - с целью их усовершенствования. Мы также подтвердили, что компаниям необходимы формальные исследования рынка, чтобы дополнить свои впечатления от прямого погружения. Но ни один из этих видов информации о рынке ничего не даст, пока компания не начнет 1) учиться на них и 2) реагировать соответственно. В этой главе мы доказываем, что лежащие в основе организации ценности, в конечном счете, приводят к способности чувствовать сигналы рынка и реагировать на них.

Затем мы исследуем, как успешные компании развивают культуру, соответственно реагирующую на требования потребителей, используя то, что мы называем «быстрыми и правильными» процессами, поскольку скорость реагирования также важна на конкурентных рынках. Мы обсуждаем, как такие компании напрямую учатся у рынка, обсуждаем процессы принятия ими решений и роль ответственного экспериментирования. В конце мы суммируем ключевые свойства культуры «чистого воздуха», лежащей в основе этих быстрых и правильных процессов.

Как компании изучают рынки

В 1997 году, впервые изучая в Великобритании мнения старших руководителей о сосредоточенности на потребителе, мы были удивлены, обнаружив, что лишь 234 из 434 топ-менеджеров (54%) согласились с утверждением «Мы оцениваем удовлетворенность потребителя систематически и часто». Эта статистика показала, что уровень сосредоточенности на потребителе ниже среднего. Через пять лет доля согласных с этим утверждением снизилась до 20%. Это снижение обусловлено несколькими факторами. Количество откликов на опросы об удовлетворенности снизились, так как потребители пресытились этими опросами. Компании также говорят, что показатели удовлетворенности слабо предсказывают уровень лояльности потребителей и ничего не говорят о случаях неудовлетворенности, так что они бесполезны.

 Скачать реферат