Компетенции и их роль в системе управления персоналом

Компетенции и их роль в системе управления персоналом

Существует множество законов бизнеса. Но один из них проверен практикой неоднократно – это общеизвестное правило Парето: «Всего лишь 20% сотрудников приносят 80% прибыли компании». НО! Речь идет об эффективных сотрудниках. Высоких результатов они добиваются за счет определенных аспектов своего поведения, деловых качеств и навыков. Эти поведенческие паттерны и называются компетенциями. Сформулировав для каждого уровня управления и функционала компании ключевые компетенции, можно построить эффективную систему управления персоналом, объединив вокруг них все кадровые программы.

Для оценки сотрудников используются различные критерии: мотивация, уровень профессиональных знаний, эффективность и т. д.

Один из наиболее распространенных методов – оценка уровня развития необходимых для работы навыков, эффективности поведения сотрудников, так называемая оценка компетенций. Эта технология предоставляет наиболее широкие возможности для использования ее результатов в различных кадровых программах и для управления персоналом в целом.

Итак, что же такое компетенции?

Вначале рассмотрим ситуацию, возникшую между постоянным клиентом одной ИТ-компании и менеджером по продажам. Отношения с клиентом уже установлены, он доверяет мнению экспертов компании и главным в сотрудничестве с компанией считает открытость информации и честность. Однажды клиент запросил у менеджера решение по смежной непрофильной проблеме, в которой данная компания не являлась экспертом. Сотрудник, вместо того чтобы открыто сказать о том, что этот вопрос не является профильным для компании и порекомендовать кого-то другого для сотрудничества, поступил по-другому. Он подготовил предложение, совершенно неконкурентоспособное – с сильно завышенными ценами, длительностью сроков, с непрофессиональными результатами и задачами.

В надежде, что такое предложение не вызовет интереса у клиента, он отправил его ему. Однако клиент решил проверить это решение с точки зрения аналогов на рынке и был крайне рассержен тем, что компания, которой он доверял, подготовила для него столь «обманчивое» предложение. Он решил, что и раньше она действовала подобным образом, и предлагаемые ею решения были такими же нечестными. В результате клиент был потерян для компании навсегда.

Приведенный пример – частное проявление компетенции, причем негативное. Именно поведение сотрудника, которое приводит к успеху, и называется компетенцией. Как правило, компетенция содержит в себе только один из аспектов эффективного поведения. Для того чтобы отразить все аспекты, создают модель компетенций – набор из 8–10 компетенций, содержащий необходимое и достаточное количество эффективных паттернов поведения.

В компетенции также могут быть включены мотивационные аспекты, личные качества и навыки, необходимые сотрудникам для достижения успеха в своей работе.

В рассмотренном примере такие действия, как «подготовка обманчивого предложения», относятся к сфере личных качеств, а «игнорирование индивидуальных особенностей клиента» – к навыкам общения с клиентами. Сотрудник не смог найти подходящих слов для клиента (что могло бы относиться к компетенции «Эффективная коммуникация»). Если бы сотрудник действовал иначе, то такие аспекты, как «сказал клиенту честно, что этот вопрос не в сфере компетенции компании», относился бы к компетенции «Честность», а «порекомендовал клиенту компанию-специалиста в этой области» – к компетенции «Эксперт» или «Консультант».

Важно отметить, что компетенции тесно связаны с задачами бизнеса и той должности, к которой они относятся. Таким образом, реализуется следующая логика: эффективное поведение – успешная реализация задачи должности – достижение целей бизнеса. Именно поэтому при формировании модели компетенций большое внимание уделяется исследованию стратегических целей компании: с целью заложить в модели поведения те аспекты, которые будут востребованы в перспективе.

Какие существуют компетенции?

Уровневые компетенции отражают эффективное поведение, необходимое для того или другого уровня управления: специалиста, линейного менеджера или топ-менеджера компании. Согласитесь, что задачи у всех управленческих уровней разные, и компетенции, определяющие эффективность выполнения этих задач, также будут отличаться. Например, для специалистов, чьи функции связаны в основном с непосредственной профессиональной деятельностью исполнителей (например, инженеров, монтажников, программистов), будут важны такие компетенции, как «Исполнительность», «Нацеленность на результат», «Ориентация на качество».

А для топ-менеджеров, в чьи задачи входит долгосрочное планирование, важной компетенцией может стать «Стратегическое планирование».

Функциональные компетенции относятся к определенной профессиональной области в компании или сегменте рынка. Так, для специалистов в области продаж или закупок важной является компетенция «Коммерческий подход», которая содержит такие аспекты, как «Ориентация на получение выгоды, просчет коммерческой выгоды». Sales-ам необходима компетенция «Техника продаж», включающая в себя навыки аргументации, умение демонстрировать выгоды от сделки, выявлять потребности клиента с помощью специальных вопросов. ИТ-консультанты должны обладать компетенцией «Основы консультирования», подразумевающей умение задавать открытые вопросы, выяснять требования клиентов, предлагать соответствующие решения и демонстрировать экспертную позицию.

Корпоративные компетенции могут напрямую не влиять на успешность, но именно они во многом определяют корпоративную культуру организации. Например, «Инновативность» – генерирование сотрудниками идей и применение новых технологий в работе (если одна из ценностей компании – инновации). Или «Честность» – готовность сотрудников честно говорить о возникающих проблемах, ошибках и трудностях, не дожидаясь, пока их об этом спросят.

Корпоративные компетенции – отражение ценностей компании, в частности, ценностей и принципов ее руководителей.

Как разрабатываются компетенции?

Основным принципом при разработке компетенций является сбор информации о поведении сотрудников в той или иной ситуации.

Это происходит на первом этапе с помощью специальных методов – интервью, анализа работы, компьютерных программ. Собрав эти данные, кадровый консультант анализирует их с точки зрения выделения конкретных поведенческих проявлений, то есть задает один и тот же вопрос: «Что именно в этой ситуации делал сотрудник?» и получает набор поведенческих индикаторов. Например, в уже рассмотренном нами примере такими индикаторами будут: «Сказал неправду», «Подготовил ложное предложение» или «Порекомендовал специалиста».

Задача второго этапа – скомпоновать все индикаторы по смыслу и выделить компетенции – устойчивые целостные поведенческие проявления.

Затем начинается этап «причесывания» компетенций. Здесь важно дать компетенции название, дать обобщенное определение и сформировать равное количество позитивных и негативных индикаторов – то есть конкретных проявлений компетенции. Так как на этапе сбора информации консультанты получали «живые» примеры, а в компетенции необходимо давать обобщенные описания, результатом спонтанного анализа вышеописанной ситуации может стать следующая модель компетенций для должности, к которой относится наш герой: «Честность», «Эффективная коммуникация», «Эксперт».

 Скачать реферат