Сокращение разрывов в маркетинге
1
Сокращение разрывов в маркетинге
Общее представление о работе торговых компаний над повышением уровня покупательского сервиса дает модель разрывов. Когда ожидания покупателей превышают воспринимаемый ими уровень сервиса магазина, потребители ощущают неудовлетворение и оценивают обслуживание как некачественное. Следовательно, розничному торговцу необходимо предпринять усилия, направленные на сокращение разрыва в уровне сервиса — разницы между ожидаемым и воспринимаемым покупателями уровнем обслуживания.
На величину разрыва в уровне сервиса влияют четыре фактора:
Разрыв в знаниях: разница между ожиданиями покупателей и их оценкой розничным торговцем.
Разрыв в стандартах: разница между знаниями об ожиданиях покупателей и установленными в магазине стандартами обслуживания.
Разрыв в обслуживании: разница между принятыми в фирме стандартами обслуживания и фактическим уровнем сервиса.
Разрыв в коммуникациях: разница между фактически предоставляемым уровнем сервиса и уровнем, заявленным в программах продвижения.
Эти четыре разрыва и определяют общий разрыв в уровне сервиса магазина, для сокращения которого требуется уменьшить величину каждой составляющей. Таким образом, качество сервиса повышается за счет: 1) понимания торговцем ожидаемого покупателями уровня обслуживания, 2) установления стандартов сервиса, 3) внедрения программ обслуживания, удовлетворяющего стандартам, и 4) проведения программ коммуникации для информирования покупателей о предоставляемых магазином услугах. Ниже мы рассмотрим все четыре разрыва и методы их уменьшения.
Потребности покупателей: разрыв в знаниях
Первый этап в повышении качества сервиса заключается в получении информации о потребностях потребителей. Проведение исследований о потребительских нуждах позволяет улучшить взаимодействие между покупателями и менеджерами, укрепить связи между менеджерами и непосредственно занятыми обслуживанием работниками магазина.
Проведение маркетинговых исследований позволяет получить информацию об ожиданиях покупателей в отношении качества сервиса и его реальном уровне. Методы получения информации могут быть самые разные: от обширного анкетирования до простейшего опроса нескольких покупателей об уровне обслуживания.
Всесторонние исследования. Некоторые торговцы разрабатывают специальные программы оценки представлений и впечатлений покупателей об уровне сервиса. К примеру, в компании J.C. Penney продавцы всех магазинов раз в год распространяют среди своих клиентов вопросники относительно сервисного обслуживания и предлагаемых товаров как в магазинах компании, так и в конкурирующих торговых предприятиях. Собирается и анализируется более 50.000 заполненных анкет. Каждый год задаются одни и те же вопросы, что позволяет компании контролировать изменения в качестве обслуживания, определять и выявлять возможности для улучшения работы. Важность этого исследования подчеркивает и тот факт, что по его результатам оценивается работа менеджеров магазинов.
Измерение степени удовлетворения покупателей после завершения сделки. Другой способ исследования заключается в опросе покупателей сразу после того, как они совершат какую-либо розничную операцию. Например, работники компании Sears, занимающиеся доставкой и сборкой мебели на дому, просят покупателей заполнить небольшую анкету, в которой они оценивают уровень обслуживания, дружелюбие и профессионализм работников. Многие авиакомпании во время полета просят пассажиров ответить на вопросы, касающиеся процедуры приобретения билетов, встречающих и провожающих, экипажа и обслуживания на борту самолетов.
Такие исследования позволяют получить оперативную информацию об ожиданиях и впечатлениях потребителей. Они также демонстрируют покупателям, что торговец заинтересован в улучшении сервиса. Полученные ответы позволяют менеджерам оценить работу конкретных сотрудников и принять решение о поощрении наиболее отличившихся и оказании помощи отстающим работникам.
Интервью с группами покупателей. Опрос или анкетирование большого числа покупателей можно заменить работой с группами из 10-15 потребителей. Например, некоторые менеджеры магазина могут раз в месяц проводить часовую встречу с заранее отобранными покупателями, которые делятся впечатлениями об обслуживании и высказывают пожелания по улучшению работы магазина.
К примеру, в супермаркете Xtra Superfoods менеджеры ежедневно просматривают полученные в оплату за покупки банковские чеки и отбирают покупателей, которые совершили крупные и мелкие приобретения. Затем они связываются по телефону с потребителями и интересуются мнением клиентов о магазине. У тех, кто свершил мелкую покупку, они пытаются узнать, почему они не купили больше. Нашли ли покупатели необходимые товары? Воспользовались ли они помощью сотрудников магазина?
Взаимодействие с покупателями. Владельцы-менеджеры мелких торговых фирм обычно ежедневно контактируют с покупателями, а потому имеют четкое и точное представление о требованиях клиентов. В крупных компаниях руководители получают информацию о покупателях только из отчетов, не имеют тех драгоценных впечатлений, которые возникают при личном общении.
Стенли Маркус, основатель компании Neiman Marcus, считает, что менеджеры слишком часто увлекаются цифрами, забывая о товарах и клиентах. В качестве примера он приводит случай с подтяжками. Изначально компания закупала два размера подтяжек: короткие и длинные. Проанализировав финансовые показатели, специалисты по закупкам пришли к выводу, что если ограничиться закупками подтяжек одного (среднего) размера оборачиваемость запасов резко повысится. На бумаге все было прекрасно, но в рядах покупателей ширился ропот. У низкорослых мужчин брюки спадали, а высоким было неудобно. Как говорит С. Маркус: «Все очень просто. В сутках все еще 24 часа, и если вы — розничный торговец, вы должны проводить хотя бы 60 минут один на один с покупателями и товарами. Компьютер не должен быть единственным источником информации».
Жалобы покупателей. Изучение жалоб покупателей позволяет менеджерам получать детальную информацию о своих товарах и сервисе, локализовать и корректировать возникающие проблемы. Специализирующаяся на торговле по каталогам компания L.L. Bean ведет учет всех жалоб покупателей и случаев возвратов товара. Ежедневно составляемые отчеты направляются в службу покупательского сервиса для принятия необходимых мер: К примеру, человек, получивший заказанный свитер, может отказаться от него в связи с несоответствием размера или цвета. Имея информацию о подобных случаях, работники службы сервиса могут заранее уведомить покупателей, заказавших аналогичные изделия, о возможных отклонениях в размере и цвете от изображенных в каталоге, а специалисты по закупкам используют полученные сведения в работе с поставщиками.
Сотрудники как проводники обратной связи. Продавцам и другим регулярно контактирующим с покупателями сотрудникам магазина обычно прекрасно известно о проблемах и об ожидаемом клиентами уровне сервиса. Но эта информация может быть использована для повышения качества обслуживания только в том случае, если работники доводят ее до ответственных за принятие решений вышестоящих менеджеров.
Скачать реферат