Методическое обеспечение продаж

Возможные документы этого блока перечислены на рисунке 1. Остановимся на совокупности документов, ориентированных на формирование системы информации о клиенте. Данные о клиенте целесообразно рассматривать как категорию отчетных данных менеджера по продажам, помня, что единственным источником прибыли является клиент, а единственной ценностью становятся отношения с клиентом. Поэтому своего клиента менеджеру надо понимать, а для этого клиента нужно знать.

Для сбора, систематизации и работы с информацией о клиенте разрабатываются:

Корпоративная база данных.

База данных потенциальных клиентов. Алгоритм работы с потенциальными клиентами.

Дополнительные документы:

Карточка клиента или Профиль клиента.

Рабочий лист менеджера (карта контактов).

Соотношение между информацией о клиентах, находящейся в корпоративной базе данных, или в самостоятельных документах, ведущихся менеджерами в электронном виде, решается для каждой компании отдельно. Это соотношение зависит от мощности базы данных, оперативности ввода дополнительной информации и системы контроля за этим вводом, от прав доступа менеджеров, от устоявшейся практики. Целесообразно обозначить, где не должна находиться информация о клиенте. Она не должна находиться в записных книжках, блокнотах, листочках менеджеров. Даже если они подшиты в папки. Все это может быть потеряно вместе с менеджером.

Основные структурные составляющие информационного блока “Что нужно знать о клиенте” приведены в Приложении 1. Эти данные собираются менеджерами, группируются и представляются в корпоративной базе данных или в самостоятельных документах. Они и характеризуют знание менеджеров своих клиентов. Они позволяют ответить на множество производственных вопросов: “почему”, “как” и “сколько”, являются “формальным” воплощением принципа маркетинга взаимоотношений. Уменьшается риск потери информации при переходе менеджера на другую работу.

Спорный вопрос - как глубоко можно проникать в знание клиента; где грань, за которую переходить нельзя. Первое мнение - нужно знать о клиенте как можно больше. Второе мнение - не лезть в эту область совсем, чтобы не раздражать клиента. Оптимальное решение – это искусство общения, искусство менеджера по продажам, маркетинг взаимоотношений.

К рассматриваемому вопросу логически примыкает такой раздел методического обеспечения продаж, как клиентская база данных. База данных – основа эффективной работы с клиентами и необходимое условие всей аналитики по продажам. Часто бывает, что грамотной клиентской базы данных в компании нет вообще. А есть то, что остается от процесса выписки счетов. Это совершенно недостаточно.

Первый шаг на пути к реанимации и формированию базы данных – составление списка клиентов и персонификация их по менеджерам. Т.е. сбор того, что есть и назначение “хозяина”. Данные Приложения 1 помогут в этом. Базу данных потенциальных клиентов в зависимости от условий и возможностей компании можно создавать в структуре клиентской базы или как самостоятельную базу с самостоятельным алгоритмом организационных работ и отчетности по результатам. В последнем случае организацию работ можно поручить аналитику по продажам или маркетологу, или, в небольших компаниях, ее может вести коммерческий директор или начальник отдела продаж.

Практика подсказала необходимость сформулировать и такой показатель отчетности менеджеров по результатам работы как неудовлетворенный спрос. Его значение, как минимум, двояко. Во-первых, он показывает объем продаж, который менеджер мог бы получить, но не получил по независимым от него обстоятельствам. Также это и часть его недополученного бонуса. Во-вторых, это пища для ума маркетологов. Они должны будут на основании данных этого отчета (рис. 3) выявить причины неудовлетворенного спроса, проанализировать состояние дел в соответствующих подразделениях компании и внести предложения по устранению этих недостатков. Будет хорошо, если директору по маркетингу удастся устранить эти причины. Результаты расчетов, проведенных автором в нескольких компаниях показали, что объем неудовлетворенного спроса может достигать 30-40 % от месячного объема продаж.

Рис. 3

НЕУДОВЛЕТВОРЕННЫЙ СПРОС

Менеджер:

Месяц: _

Дата:

Подпись: _

Как правило, внешней причиной неудовлетворенного спроса в оптовых компаниях являются отсутствие на складе товаров требуемого ассортимента. Истинная причина находится глубже – это несбалансированность работы подразделений компании, в результате чего уменьшаются возможные объемы продаж, клиент остается неудовлетворенным.

К документам и алгоритмам отчетности менеджеров по результатам работ относится и система планирования работы и продаж. Она представлена календарным планом работ и планом продаж на месяц. В первом случае возможен элемент творчества менеджера по формам планирования. Главное – чтобы там было главное.

А вот план продаж менеджера на месяц – дело серьезное. Здесь должен быть единый методический подход ко всем менеджерам. План продаж менеджера “от клиентов” – простейший, но действенный метод. Грамотный подход к планированию продаж требует наличия статистики по продажам в разрезе менеджеров и клиентов, знания менеджерами своих клиентов и постоянную работу с ними, информации о возможностях компании в части наличия товаров на складах и планов поступлений. Сетевой график поступления денежных средств является наиболее детальной формой и алгоритмом планирования. Возможны и формы упрощенных расчетов плановых показателей.

В части методической упорядоченности региональных продаж хочу обратить внимание на необходимость разработки следующих регламентирующих документов, придающих четкость и простоту этому непростому виду продаж со слабым контролем за процессом и повышенным финансовым риском.

Концепция региональных продаж.

Условия оплаты региональных менеджеров.

Положение о командировках.

 Скачать реферат