Методическое обеспечение продаж

Методическое обеспечение продаж

Рассматривая система – это личный опыт решения конкретных задач по организации и управлению продажами в компаниях различного профиля. Опыт обобщенный и систематизированный. Это не положения, заимствованные из академических источников. Поэтому автор не претендует на строгую научность и принципиальную новизну в организации управления продажами.

Информация не представляет интерес для тех руководителей, которые смогли в своих компаниях разработать и внедрить:

Организационно-управленческие и функциональные структуры.

Неформальные должностные инструкции сотрудников.

Алгоритмы работ менеджеров по продажам и маркетологов.

Клиентские базы данных, в т.ч. базы данных потенциальных клиентов и алгоритмы работ с ними.

Систему оперативной и периодической отчетности менеджеров по продажам и торгующих структурных подразделений.

Систему планирования на всех уровнях и документооборот.

Систему оптимизации и описания бизнес-процессов.

В совокупности это и представляет методическое обеспечение продаж.

Иначе говоря, рабочее определение методического обеспечения продаж - разработка и внедрение организационных, управленческих и отчетных документов, алгоритмов работ, регламентирующих бизнес-процессы продаж.

Место в системе

Методическое обеспечение продаж рассматривается как часть системы организации и управления продажами [1], состоящей из следующих блоков:

Аудит управления, или диагностика системы продаж [2].

Организация и управление коммерческим отделом [3] .

Методическое обеспечение продаж.

Маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Возможно, что это самый важный блок системы. Хотя, скорость всей системы определяется скоростью слабого звена.

Составные элементы:

Система методического “вооружения” менеджеров по продажам.

Система спроса или отчетности менеджеров.

Система методического обеспечения работы отдела продаж.

Зачем это нужно?

Разработка и внедрение документов, согласно вышеназванным элементам показывает как должны быть организованы бизнес-процессы в системе продаж. Как следствие, подобная система:

уменьшает риск потери накопленной информации или алгоритмов выполнения работ при уходе из компании менеджеров или начальника отдела продаж,

делает невозможным “монополизацию” любой должности или появление в компании категории “незаменимых” людей,

создает основу для стандартизации бизнес-процессов и системы управления продажами в филиалах или дочерних компаниях,

повышает рыночную стоимость компании.

В структурированном виде система методического обеспечения продаж представлена на рисунке 1. Рассмотрим основные блоки системы и некоторые документы.

Рис. 1.

Методическое “вооружение” менеджеров

Документы и алгоритмы работ этого блока должно разработать руководство компании и отдела продаж для своих менеджеров по продажам. Это - работа начальника отдела продаж, коммерческого директора или директора по продажам, частично - директора по маркетингу. Наличие в компании подобных методических разработок и их использование на практике автоматически характеризует профессиональный уровень руководителей подразделений службы сбыта.

Далеко не все руководители уделяют должное внимание разработке этих документов. Почему? Во-первых, это большой методический труд. Труд для подчиненных. Сознательное уменьшение значимости начальника, уменьшение зависимости подчиненных от руководителя. Делегирование знаний и алгоритмов работ. Часть руководителей сознательно не идет на это, усиливая зависимость подчиненных.

Во-вторых, не все руководители сами до конца осмыслили алгоритмы работ и четко представляют, как они должны эффективно исполняться. Трудности заключаются и в умении просто и понятно письменно изложить материал, личный опыт и свои требования. Т.е. далеко не все руководители сами знают “что надо” и могут прописать “как надо”.

В-третьих, документы подобного уровня требуют, как правило, маркетингового подхода, предполагающего использование знаний и опыта сотрудников разных подразделений компании, а не только отдела продаж.

Например, документ “Конкурентные преимущества компании и товара” - уникальная разработка блока “вооружения” менеджеров, создается для каждой компании индивидуально и представляет собой плод работы коллектива всей компании. И если нет коллектива, не будет эффективного, работающего документа. Цель раскрывается в рабочем названии – “Наши козыри”.

Если компания молодая, то целесообразно отметить, что названные на рисунке 1 документы данного блока разрабатываются до начала набора менеджеров по продажам. Это документы, которые не только должны быть “положены на стол” новому сотруднику, но и документы, которые следует обсуждать с кандидатами на интервью. Такое обсуждение деталей будущей работы сразу поможет руководителю оценить будущего сотрудника и отделить в интервью “разговоры” от опыта кандидата.

После того, как методически отработан первый блок – “методическое вооружение менеджеров по продажам” и есть полная уверенность в том, что менеджеры достаточно знают товар, понимают что от них требуется, осознают сильные и слабые стороны своей компании, знают, где и как искать клиентов, как с ними работать, формируется второй блок методического обеспечения - система спроса.

Система спроса с менеджеров - система отчетности

Перед тем как спросить, необходимо четко поставить задачу. Это выражается, в частности, в скрупулезной разработке форм отчетных документов. Лучший способ – таблица. Она же обеспечит и сведение результатов по всей совокупности исполнителей.

Отчетность оперативная. Основная проблема - найти золотую середину в организации отчетности. Мало отчетов – плохо для контроля за работой. Много – плохо для самой работы. Предлагается два отчетных документа, достаточные для большинства практических ситуаций. Первый - отчет менеджера о работе за день (рис. 2). Целесообразность использования данной формы определяется в каждом конкретном случае отдельно. Например, такой отчет может применяться или на период испытательного срока, или для новых менеджеров, или на определенный период времени, или постоянно, если создана сеть супервайзеров. На заполнение такого документа должно затрачиваться не более 10 минут. Если фактически затрачивается больше времени – значит менеджер делает работу ради отчета, а не ради результата. Результат здесь простой: ключевыми словами на подготовленном руководителем бланке показать, на что сегодня затрачено время сотрудника.

Рис. 2

Второй отчет - рабочий лист менеджера является разумной хронологией результатов контактов менеджера с ведомым клиентом. Ведение данного документа оправдано многолетней практикой работы с постоянными или потенциальными клиентами. Облегчается работа руководителя со своими менеджерами. Вместо слов о работе с тем или иным клиентом на стол руководителю кладется рабочий документ – лаконичная хронология контактов, из которого много становится сразу видно и понятно без слов. Естественно, возможна электронная форма ведения этого документа в корпоративной базе данных.

Отчетность по результатам работы