Анализ мотивации персонала на предприятии общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки"

Исследование преобладающих мотивов в мотивационной структуре персонала предприятия общественного питания ООО Городок "Печки-Лавочки" показало, что преобладающим для работников является материальное стимулирование и соответствующий уровень заработной платы. В связи с этим возникла практическая необходимость разработки новых способов оплаты и премирования сотрудников компании.

Анализ современных источников, изучающих проблему материального стимулирования, показал, что понятие "заработная плата" уже не соответствует реалиям современных производственных отношений, и гораздо точнее говорить о комплексе мер по повышению качества жизни. Это целое, которое лучше определять собирательным понятием "вознаграждение", включает не только деньги.

Различные виды вознаграждения играют роль символа, знака признания обществом личного вклада работника [22, с. 198].

Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, где учитывается единство материального и морального стимулирования: система материального стимулирования должна быть проста и понятна каждому работнику, система должна быть гибкой, дающей возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы, размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованными, поощрение персонала важно организовывать по таким показателям, которые каждым воспринимаются как правильные, система поощрений должна формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений, система поощрений должна способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками, работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельности организации в целом [9, с. 48].

На сегодняшний день заработная плата большинства сотрудников предприятия общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки" состоит из оклада и премии, которая начисляется в зависимости от прибыли предприятия за прошедший месяц.

Также предусмотрен основной социальный пакет, утвержденный трудовым законодательством, действует программа социальной помощи (см. приложение Ж).

Для более эффективного влияния на трудовые мотивы сотрудников сформулированы следующие рекомендации: заработная плата персонала должна состоять из трех частей. 1/3 определяется занимаемой должностью: все, кто занимается сходной деятельностью, должны получать одинаковую ставку, что является гарантом справедливости на фирме. Эта часть заработной платы самая постоянная. Вторая часть определяется выслугой лет, стажем непрерывности, документами об образовании и законченных курсах повышения квалификации. Эти две части составляют базовую ставку и должны отличатся очень незначительно. Третья часть самая подвижная, где действует главный принцип – как можно более прочная связь с достигнутыми успехами в работе. Разработано множество методик, коэффициентов, шкал, способов определения доли "участия в прибылях. Мы, вслед за Р. Таудсеном, предлагаем ввести три критерия для оценки работы: удовлетворительно, неудовлетворительно, отлично (выдающийся результат). Две последние оценки должны получать очень немногие – около 10% сотрудников.

Очень важно, чтобы система начисления третьей части для десяти процентов лучших была для всех понятной.

Она должна быть рассчитана на выделение новаторов, поощрение инициативы и творчества, поддержание соперничества внутри подразделения. В этом отношении возможно два направления расчета: руководителем или первичным коллективом. Первый вариант повышает влиятельность и власть начальника и в ряде случаев (например, невысокий образовательный ценз работников) вполне продуктивен. Более демократично и эффективно наделять правом распределения третьей части зарплаты самих работников – участие в принятии решений является обязательным условием возрастания ответственности работников.

Заработная плата не должна являться единственной формой поощрения. Из практики европейского менеджмента можно перенять следующие формы стимулирования: оплаченное приглашение на два обеда или ужина в ресторане, которое предприятие выдает сотруднику, если он целый год не брал больничного; принятие отделом кадров на себя части личных забот и проблем сотрудников: решение проблем с детьми, помощь при болезни, предоставление бесплатной юридической помощи; страхование жизни и здоровья; ссуды с пониженной процентной ставкой на приобретение жилья и обучение детей; оплата детских учреждений; предоставление права бесплатного пользования автомобилем фирмы; организация бесплатного посещения бассейна и тренажерного зала.

Разработка и реализация плана социально – культурных мероприятий для персонала с использованием различных поощрительных призов. Целью данной программы является не только материальное стимулирование, но и повышение квалификации персонала посредством включения механизмов соревнования и соперничества.

В заключении необходимо отметить, что материальное стимулирование имеет непостоянный характер. По достижение определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях этот фактор уменьшает свое влияние на поведение работника.

Итак, применение новых способов оплаты и премирования сотрудников, включающих новые способы начисления заработной платы, применение не денежных форм поощрения и реализация плана социально-культурных мероприятий может стабилизировать кадровую структуру предприятия, привлечь в компанию новых квалифицированных работников, стимулировать производственное поведение и контролировать издержки на рабочую силу, что закономерно отразится на выполнении стратегических задач и получаемых прибылях.

Возможность профессионального развития через различные формы обучения является одним из наиболее важных показателей качества трудовой жизни. Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают на 50% каждые 5 лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации [11, с. 258].

Изучение американского, японского и европейского менеджмента, приспособление его к условиям нашей социальной системы, обобщение современных концепций отечественных ученых-педагогов позволили сформулировать принципы повышения квалификации руководителей и специалистов [11, с. 259]:

1) Учебное заведение должно создавать условия для развития личности в тех сферах, где человек недостаточно подготовлен, и проявления его разносторонних способностей.

2) Интенсивное обучение с отрывом от производства, метод "полного погружения" в учебный курс.

3) Привлечение высококвалифицированных ученых, педагогов и руководителей, ориентация обучения на личность преподавателя.

4) Широкое использование методов активного обучения (до 60 – 75% учебного времени). Виды: деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, аукцион идей, круглые столы, социально-психологические тренинги, практические занятия в малых группах, программированное обучение с использованием ПК.

 Скачать реферат