Стратегия управления изменениями

В семье в этом случае стоит присмотреться к самим себе, разобраться: а есть ли в доме то тепло, любовь и уважение, что делают дом Домом с большой буквы. Так и в компании - самое время задать себе несколько простых вопросов. Самое забавное, что и ответы могут быть вполне простыми, и факторы, которые сейчас мешают формированию здорового корпоративного духа, демотивируют сотрудников, могут быть устранены с помощью элементарных действий. Например, с людьми надо разговаривать - это помогает снижать напряженность от целого ряда внутренних проблем. Если персонал недоволен зарплатой, офисом, графиком, загруженностью - поговорите с людьми. Возможно, окажется, что при неудовлетворенности сотрудников зарплатой совершенно не обязательно ее повышать, при неудовлетворенности графиком - не обязательно немедленно его менять или, если мешает удаленность от центра города, - срочно переезжать. Часто неудовлетворенность бывает вызвана недостаточным или неправильным информированием, а значит, устранить ее можно грамотными информационно-разъяснительными и PR-мероприятиями, которые, кстати, имеют и хороший внешний резонанс.

Руководитель одной известной организации во время финансового кризиса честно сказал своим сотрудникам: <Если я буду платить вам нынешние оклады, то через полгода мы все останемся без работы; если сегодня зарплаты уменьшить на порядок, то через год компания станет стабильно развивающейся структурой и вы получите достойную компенсацию за свой труд, а ваша карьера - новый толчок к развитию>. Половина сотрудников написала заявление об уходе, другая - осталась. В настоящее время компания живет и процветает, сотрудники - тоже. Что важно, босс их не обманывал. После такого честного открытого разговора те, кто решил остаться, чувствовали себя не неудачниками, которых регулярно <кидают> с зарплатой, а командой, самоотверженно борющейся с временными невзгодами. С корпоративной культурой у них, думаю, все в порядке - хотя не помню, чтобы кто-то этим специально занимался.

Существуют ли особенности построения корпоративной культуры в российских компаниях Геннадий Константинов директор Центра корпоративного управления Высшей школы экономики, проф.

Корпоративная культура в компаниях формируется и развивается под влиянием деловой культуры. Если более внимательно взглянуть на деловую культуру в России, то можно выделить три основные группы компаний:

компании, сформировавшиеся в результате приватизации и постприватизационных процессов в рыночной среде;

компании, которые зарождались и развивались в условиях рыночной экономики;

компании, относящиеся к естественным монополиям.

В каждой из этих групп под влиянием ключевых задач, от решения которых зависел успех и результативность бизнеса, сформировались особенности деловой культуры.

В первой группе в силу особенностей приватизации структура собственности, модель бизнеса и структура управления компании не соответствовали друг другу для того, чтобы привести их в соответствие, необходимо трансформировать структуру собственности. Основная цель такой трансформации - концентрация собственности, необходимая для создания эффективной модели бизнеса. Те, кому удавалось сконцентрировать собственность, приводили бизнес-модель в соответствие рыночным требованиям, позволяющим сформировать структуру управления. Спектр ключевых задач был связан с трансформацией собственности - покупками, поглощениями, захватами и т. п. Это и определило доминирующий вектор формирования деловой культуры.

Вторая группа решала иные задачи. В условиях широких рыночных возможностей, но одновременно и жесткой, не всегда добросовестной конкуренции нужно было научиться генерировать устойчивый денежный поток, отстраивая шаг за шагом работоспособную модель бизнеса. В этой группе компаний формировалась деловая культура с ярко выраженными предпринимательскими ценностями и ориентацией на конкуренцию.

Третья группа - естественные монополии - по сути, старалась сохранить старые отношения и оградить себя от влияния рыночных сил.

На нынешнем этапе эти три группы компаний все чаще и чаще начинают пересекаться на рынке и <тестировать> устойчивость поддерживаемой ими деловой культуры. На мой взгляд, именно здесь кроется основная особенность формирования корпоративной культуры в российских компаниях. Неоднородность деловой культуры как внешнего фактора ведет к столкновению норм, принципов и образцов поведения в процессе формирования корпоративной культуры внутри компаний, делая этот процесс более динамичным, а иногда и более неустойчивым.

 Скачать реферат