Характерные черты лидера в менеджменте

Характерные черты лидера в менеджменте

Мы рассматриваем лидерство как ключевой метод менеджмента и видим в нем коренное изменение отношений между руководителем и подчиненным. Это глубоко понимал Деминг, который выделил девять признаков лидера; девять его характерных черт.

Лидерство мы рассматриваем как ключевой метод менеджмента. Это глубоко понимал Деминг, разработавший основные представления о лидерстве в современном понимании. Он выделил девять признаков лидера, девять его характерных черт. Они служат координатными осями, в которых описывается лидерство.

Даже зная эти постулаты, все понимают лидерство по-разному. Мы рассматриваем лидерство как альтернативу обычной системе директивного управления, видим в нем коренное изменение самой парадигмы отношений между руководителем и подчиненным. Причем лидер может не иметь каких-то исключительных личных качеств. Он должен обладать только готовностью взять на себя лидерскую ответственность, волей и стремлением к дальнейшей учебе.

Главная цель учреждения лидерства — улучшение системы, т. е. смотреть не на последствия, а анализировать причины. Выяснить и понять, какие проблемы в системе, без людей невозможно. Консультанты рискуют получить искаженную информацию о причинах дефектов, поэтому они здесь неэффективные помощники. Это, конечно, не означает, что они вовсе не нужны ни в каких случаях.

Первое лицо — лидер — способствует возникновению лидерства в компании, создает систему лидерства. Эта система охватывает всех сотрудников компании, она не ограничивается какими-либо уровнями иерархии. То есть это не только удел руководителей различных рангов, имеющих подчиненных. Лидерами должны быть все сотрудники компании. Ведь лидерство — это принятие человеком на себя ответственности за всю компанию, за всю команду, за достижение ею конкретных весомых результатов. Рядовые сотрудники также должны быть лидерами в тех процессах, за совершенствование которых они ответственны» или в возглавляемых ими проектах, ведь лидерство неотрывно от команды, от группы людей, вместе выполняющих одну работу.

Человек, выступающий как лидер, ощущающий себя лидером, имеет КПД 100%, а исполнитель — 3%, как у паровоза. Это различие отражает первичный резерв роста конкурентоспособности и успешности компании, ради которого, даже если нет в лидерстве ничего иного, уже стоит научиться быть лидером.

Среди лидеров нет и не должно быть традиционной иерархии: лидер-начальник — лидер-подчиненный. Иерархия здесь задается системой ответственности — у одних лидеров она более широкая, у других более узкая. Лидер с большей ответственностью не может дать указание лидеру с меньшей ответственностью, он может лишь помочь ему понять, как надо действовать, как выйти из тупика. Само же отличие в ответственности проистекает из доступности информации, уровня знаний и компетенций, отчасти, традицией. В сетевых организациях будущего такие отличия, видимо, сотрутся.

Нельзя и действовать через голову лидера, когда руководитель более высокого ранга напрямую дает указания сотруднику, минуя его непосредственного начальника. Статус лидера должен поддерживаться неукоснительно, ибо он, если речь идет о лидерах-рядовых сотрудниках, не имеет никаких формальных признаков — нет административных полномочий, нет должности, предполагающей наличие подчиненных и т. п. Конечно, ответственность предполагает полномочия, а полномочия влекут за собой ресурсы.

Учреждение лидерства, однако, не означает полного упразднения административных методов. Их формальная часть все-таки остается. Остаются приказы, правда, цель их меняется радикально — это уже не указание как действовать, даже если сотрудник не согласен, а констатация достигнутого консенсуса о путях и методах решения той или иной задачи. Достижение согласия происходит при «мозговых» штурмах, в рамках командной работы. Сами же приказы теперь обеспечивают лишь формальное соблюдение юридических норм и механизмы прослеживаемости.

Лидерство зачастую воспринимается как нежелательная дополнительная ответственность, новая нагрузка. Не все готовы брать на себя бремя лидерства, так как оно требует работы мысли, активности, инициативности. Как все-таки побудить людей к стремлению стать лидерами? Все опять начинается с первого лица. Принцип выращивания лидерства — начни с себя. Асимметрии в отношениях начальник — подчиненный здесь в принципе не может быть.

Не так давно было проведено специальное анкетирование, в котором сотрудники фирмы оценивали по пятибалльной системе наличие всех девяти признаков лидера у президента компании, членов правления и руководителей управлений. При этом ни в коем случае нельзя было исключить из анкеты первое лицо. Более того, программу улучшений своей деятельности с учетом результатов анкетирования он должен был создать первым. Вначале такой шаг кажется рискованным, ведь может пострадать авторитет руководителей. Однако только когда люди убедятся, что для руководителей нет исключений и что они действуют «всерьез и надолго», можно ожидать начала работы сотрудников в желаемом направлении.

Мы вслед за анкетированием лидерских качеств у топ-менеджеров провели анкетирование по поводу качеств лидера у различных сотрудников компании. Участвовали все желающие. Это анкетирование дало нам ряд открытий. Первое из них и самое важное — в фирме все люди, даже работающие в разных и почти не пересекающихся подразделениях, все-таки очень тесно связаны между собой, в том числе обычным человеческим общением, и могут измерять поведение друг друга. Наверное, это не самый точный способ измерения, так как здесь могут сказываться субъективные пристрастия, симпатии и антипатии, но более совершенного метода мы пока не знаем, а этот, при всех его ограничениях, дает много полезной информации, много важных сигналов, прежде всего тем, кто проходит анкетирование. По нашим оценкам, главным образом измерялось отношение человека к другим сотрудникам, в частности, его отзывчивость, готовность прийти на помощь, внимательность, вежливость, умение рассматривать свою деятельность как часть более общего дела, понимание целей работы компании, тех процессов, в которых человек участвует своим трудом, и т. д., то есть все, что обычно находится за пределами внимания менеджеров.

 Скачать реферат