Характерные черты лидера в менеджменте

Нужно сказать, что для этих людей анкетирование было своего рода испытанием, ведь каждый имеет определенное мнение о самом себе, о своих сильных и слабых сторонах, о своем характере. Для многих результаты анкетирования оказались более чем неожиданными, на первом этапе было просто отторжение. Пришлось провести не одну беседу с глазу на глаз, пришлось первому лицу начать говорить о своей программе улучшений, только после этого началось осмысление, началось составление и реализация программ улучшений самих членов правления, а затем и составление таких программ их подопечными.

По своему опыту можем сказать, что построить систему бизнес-процессов было легче, чем создавать систему лидерства. Лидерство — очень деликатное и хрупкое «растение», загубить можно в один момент, а выращивать надо годами. И всего одной ошибки достаточно, чтобы не просто откатиться назад, а вернуться к гораздо менее удобному старту, чем тот, с которого все начиналось. Здесь как нигде требуется «адское» терпение. Сдерживать свои эмоции, тщательно выбирать слова, чтобы, не дай бог, не обидеть человека, и даже, если он сорвался, нагрубил, снова терпеть. Обратной дороги просто нет.

Шаги по формированию системы лидерства.

1. Нужно проговорить, при этом не один раз, все девять признаков, сформулированных Демингом, добиться понимания их сущности. 2. Нужно помочь людям понять философию менеджмента. 3. Сформулировать и довести до каждого, что же фирма от него ожидает. 4. Изменить поведенческую модель первого лица:

четкое и неукоснительное соответствие слов и дел. Каждое, даже малейшее отступление от этого правила, отбрасывает всех назад;

готовность первым сделать то новое, к чему призывает, показать пример, научить. Так, именно первому лицу пришлось самому проходить с лидерами бизнес-процессов все стадии работы по их описанию и совершенствованию;

недопустимость оценки сотрудников. Лучше отказаться даже от мысленных оценок, потому что невербальные методы передачи информации могут подчас сказать людям больше, чем самые жесткие слова;

вежливость в любых ситуациях, недопустимость срывов, крика, оскорблений.

5. Разъяснение всем миссии, видения, стратегических целей организации. Без знания и понимания основ корпоративной культуры человек не может быть лидером, иначе есть опасность, что он заведет свою команду не туда. 6. Открытость всей информации, т. н. «информационная прозрачность». Человек, лишенный хотя бы части существенной информации, не может быть лидером. 7. Создание системы, при которой все решения принимаются коллегиально с учетом мнения каждого, в ходе четко организованной дискуссии.

Рассмотрим теперь отдельные черты лидера более подробно.

1. Понимает, как работа его группы сочетается с целями компании

Один из ключевых моментов лидерства. У нас он пока еще не реализован в полной мере, в значительной степени мы еще нащупываем, как это можно сделать.

Что уже сегодня очевидно? Надо, чтобы цели компании были достаточно четко сформулированы через определение миссии, через выработку видения и стратегии развития. Причем существуют различные подходы к тому, как это следует делать. Некоторые специалисты считают, что миссия должна быть задана коллективу собственниками фирмы, в крайнем случае, менеджментом, то есть, по существу, спущена сверху. Мы пошли иным путем. И миссию, и видение, да и стратегию разрабатывали, практически, всем коллективом. Например, определение миссии родилось после нескольких мозговых штурмов, в которых участвовали представители всех подразделений. Причем «последний и решительный» в этом смысле штурм оказался самым кратким по времени: где-то за полчаса коллективными усилиями родилось определение, которое сразу всем понравилось. Но эта кажущаяся легкость объясняется тем, что все участники штурма уже были в теме и на предыдущих штурмах отбросили явно тупиковые варианты. Потом о миссии говорили на выездных семинарах, где присутствовали все сотрудники компании. Миссия была вывешена в Outlook, где о ней мог узнать каждый, в обязательном порядке с ней знакомятся все новые сотрудники.

Такой подход предполагает, что все сотрудники готовы воспринимать себя как совладельцев бизнеса.

Безусловно, недостаточно просто сформулировать цели, важно добиться их одинакового понимания всеми сотрудниками и, прежде всего, лидерами. Это последовательная, достаточно долгая и требующая большого терпения работа. По существу, речь идет о максимально возможном совмещении целей фирмы и индивидуальных целей сотрудников. Такое совмещение является одним из ключей к успеху.

Второй важный шаг, который, видимо, должен быть сделан тоже в обязательном порядке — это выработка миссий отдельных подразделений. Этот этап был, пожалуй, самым трудным. Во-первых, многие сомневались в целесообразности проведения такой работы вообще, мол, зачем это нужно, если есть миссия компании в целом. Но оказалось, что эта работа очень полезна. Люди увидели, как цели подразделений, в которых они работают, сопряжены с общими целями компании. Для целого ряда подразделений открылась подлинная цель их деятельности, свободная от технологических деталей. Это было целым открытием, что миссия конкретного подразделения заключается не в том, чтобы просто готовить некие документы, а в том, чтобы при помощи этих документов решать важные, в том числе экономические задачи.

Вначале было предложено, чтобы миссии подразделений формулировались на собраниях их сотрудников. Но очень скоро выяснилось, что большинство команд попали в тупик — столь нетривиальной оказалась эта задача. Поэтому в дальнейшем стали продолжаться разработки на собраниях лидеров. И тут дело пошло быстрее, потому что сотрудники других подразделений подчас более конкретно понимали миссию соответствующего отдела или управления.

Каждый лидер должен сам все это знать и понимать, чтобы изложить своим сотрудникам.

Третий шаг — совместное обсуждение целей развития компании на ближайший год, а затем выработка целей каждого подразделения, исходя из общих целей организации, совместная работа по формированию бюджета компании. Когда бюджет известен всем в компании, то каждый может увидеть свою роль в решении бюджетных задач.

Четвертый шаг — формулирование миссии бизнес-процессов. Здесь, как ни странно, оказалось проще всего, миссия бизнес-процессов заключается в достижении ожидаемого качества. Вообще же должна быть создана четкая система увязывания целей и обратной связи по ним.

2. Работает с предшествующими и последующими стадиями процесса

Это, на наш взгляд, один из аспектов предыдущего тезиса, обращенный к конкретным людям. Все сотрудники компании должны быть одной командой, идти к общей цели, а это без учета тех процессов, которые предшествуют или начинаются после данного процесса, либо идут параллельно ему, невозможно.

Когда учреждается и описывается бизнес-процесс, то там этот тезис надо реализовать. Форма реализации может быть разной, но нам очень понравилось предложение, которое мы услышали на одной из конференций по качеству — составлять паспорт бизнес-процесса, в котором указывать, предшествующие процессы и их лидеров, последующие процессы и их лидеров, а также процессы, с которыми он пересекается. Лидеры и команды бизнес-процессов должны постоянно общаться друг с другом, совместно вырабатывать программы улучшений или, по крайней мере, советоваться друг с другом, согласовывать намечаемые изменения.

 Скачать реферат