Адаптация персонала на предприятии

4) опережающее поведение, предусматривающее предвидение реакций конкурентов на какое-либо действие фирмы. Таким образом, подразумевается, что фирма знает функцию реакции конкурентов и включает ее в процесс разработки своей стратегии;

5) агрессивное поведение, когда любой выигрыш для одного всегда есть проигрыш для другого (игра с нулевой суммой); конкуренты занимают неблагоприятную позицию по отношению к фирме.

В случае недифференцированной олигополии наиболее часто встречается адаптивное и опережающее поведение. Применительно к ценовым решениям нередко наблюдается агрессивное поведение.

Ж.-Ж. Ламбен считает одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы анализ реакций ее конкурентов.

Фирмы противостоят друг другу на олигопольном рынке, прибегая к различным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя на действия приоритетного конкурента, фирма должна анализировать сложившиеся ситуации и прогнозировать стратегии своего поведения[2].

Формирование адаптивных стратегий в малых предприятиях

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной среде в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Унифицированной стратегии для всех предприятий и на все времена не существует. Процесс выработки стратегии на предприятии зависит от занимаемой им позиции на целевом рынке, сложившейся динамики собственного развития, реального кадрового и производственного потенциала, особенностей поведения конкурентов, специфики производимого товара или оказываемых услуг, достигнутого уровня развития национальной экономики, культурной и социальной среды и т. д.

Формирование стратегии предполагает:

1. Целеполагание как важнейший этап формирования стратегии, на котором формулируется миссия и определяются цели развития фирмы.

2. Стратегический анализ – этап, на котором системно анализируются факторы внешнего делового окружения и внутренней среды предприятия для определения «текущего состояния дел» и выявления условий для дальнейшего успешного развития на сложившемся рынке.

3. Стратегический выбор как этап, на котором осуществляется выбор и обоснование портфеля стратегий предприятия.

Схематически эти три этапа и их взаимосвязь представлены на рис. 1.

Рис. 1. Этапы формирования стратегии фирмы и их взаимосвязи

Все формируемые стратегии малого предприятия по сути своей могут быть только адаптивными. Это обусловлено тем, что вследствие малых объемов хозяйственной деятельности и ее результатов эти предприятия не могут влиять на сегменты рынка, в которых работают, а вынуждены приспосабливаться (адаптироваться) к тем условиям, которые сложились на рынке. При этом неизбежна высокая степень периодичности пересмотра и корректировки портфеля стратегий таких предприятий.

Частота изменения стратегий зависит от темпов изменения внешней среды (роста сегмента рынка, изменения структуры спроса и т.д.), производственных технологий, условий конкуренции. Поскольку малые предприятия удовлетворяют локальные потребности, им приходится иметь дело с большим числом видов продукции (работ, услуг), постоянно следить за изменением потребностей своих клиентов, уметь быстро переориентироваться на удовлетворение других потребностей. Вместе с тем им необходимо применять простые, но эффективные методы стратегического анализа и обоснования стратегического выбора, использовать главным образом качественные или простые количественные показатели, бальные экспертные оценки и т.п.

При формировании миссии конкретного предприятия должны быть определены: удовлетворяемые им потребности; обслуживаемые потребители; реализуемые технологии; территориальные границы их деятельности.

Исходя из миссии, устанавливается система целей предприятия, определяющая: весь процесс планирования, организации, мотивации, контроля; способы повышения эффективности организации; основания для принятия любого делового решения. Главными критериями при этом являются: необходимая конкретность целей, их гибкость и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями, измеряемость и совместимость целей.

Цели каждого следующего уровня не должны входить в противоречие с целями предыдущего уровня, а цели одного уровня не должны противоречить друг другу.

В общем случае анализ среды малого предприятия – это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы к достижению поставленных целей. Более конкретно: необходим анализ «рабочей» и «общей» среды.

Рабочая – это среда непосредственных контактов фирмы с теми участниками рынка, которые оказывают на нее прямое воздействие (поставщики всех видов ресурсов, потребители продукции фирмы, конкуренты, посредники, контактные аудитории). Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на атмосферу бизнеса. На начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды, обусловленные: а) числом и характером критических точек или наиболее значимых элементов среды; б) временными рамками ее деятельности; в) спецификой каждого элемента среды. Критические точки зависят от размеров малого предприятия, характера его деятельности, выбранных целей и т.д.

Размер предприятия серьезно влияет на определение значимых факторов внешней среды. Малые предприятия не имеют достаточных средств для регулярного отслеживания изменений общей среды. К тому же анализ внешней среды у них обычно ограничен небольшими временными рамками, в которых можно сосредоточиться преимущественно только на тех ее элементах, которые критически воздействуют лишь на текущую деятельность фирмы.

Анализ внешней среды у малых фирм, как правило, ограничивается элементами рабочей среды: потребителями продукции (работ, услуг); конкурентами; поставщиками экономических ресурсов, необходимых малым предприятиям.

Анализ же их внутренней среды сводится к изучению лишь таких элементов, как производство, финансы, маркетинг.

На рынках потребителей (а именно на таких рынках действуют малые предприятия) основное внимание фокусируется на привлечении как можно большего числа потребителей, способных приносить фирме максимальную прибыль, на умении противопоставлять себя конкурентам, использовать соотношение сил при конкуренции на сегменте рынка, на котором действует предприятие, для завоевания потребителей.

В целях стратегического анализа И.Ансофф, например, предлагает рассматривать стратегическую зону хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент рынка, на который та или иная фирма имеет выход. Для малого предприятия – это однородная группа потребителей, приобретающих однородные товары (услуги).

 Скачать реферат