Человеческий фактор, как основная составляющая развития предприятия и экономики

Интересным представляется система, разработанная в 80-х гг. директором одного из приборостроительных заводов В.И. Угаровым, которая направлена на формирование заинтересованности участия каждого сотрудника в делах предприятия. Она действовала на основе стимуляции и последующей оценки всех инициативных предложений «снизу» и получившая название «Прогрессивная мысль – производству!» (ПМП). На нижнем уровне управления существовали первичные советы ПМП (бригады, участки, бюро), которые раз в неделю рассматривали все поступающие предложения непосредственно с рабочих мест. На среднем уровне управления (цеховые советы и цеховые службы) 3-4 раза в месяц оценивались те предложения, которые не могли быть решены первичными советами, по степени важности, выгодности и оперативности внедрения на местах. По аналогии не решенные предложения поступали на верхние этажи управления (централизованные службы заводоуправления), где с той же периодичностью происходил процесс их оценки. Контролировал это непрерывное движение инициатив сам директор, являясь председателем головного совета ПМП. На этой основе формировалась инновационная стратегия управления.

Основными ее организационными принципами были следующие: подотчетность советов ПМП снизу доверху; конкретность формулировки проблем с точным адресом исполнения; учет поданных, принятых и внедренных предложений; расчет оценочных коэффициентов по этим критериям.

1. Коэффициент участия в подаче предложения с начала календарного года:

, где С1 – численность работников, подавших предложения;

С – общая численность работников подразделения.

2. Коэффициент полезности предложений:

, где П1 – количество принятых предложений;

П – количество поданных подразделений.

3. Коэффициент оперативности внедрения принятых предложений:

, где В1 – количество внедренных предложений;

П1 – количество принятых подразделений.

4. Коэффициент экономической эффективности предложений на одного работника:

, где Э – экономический эффект;

Со – общая численность подразделений.

Все коэффициенты рассчитываются к пятому числу, при этом управленческий труд менеджеров оценивается не только по производственным показателям, но и по умению формировать инновационные коммуникации с различными эффектами во времени: ежемесячными, ежеквартальными, полугодовыми, годовыми и т.д. Мотивация работников стала проявляться в постоянных беседах с руководством организации, в постановках и решении задач по определению и преодолению выявленных проблем, в широком обсуждении в подразделениях результатов творческого поиска, в постоянном обмене опытом между подразделениями, в проведении регулярных научно-практических конференций, основу которых составляли регулярные отчеты советов ПМП. Организация дела была поставлена так, что каждый работник знал судьбу своего предложения, поскольку все они отслеживались еженедельно на «экранах» совершенствования работ. На этом «экране» (информационном табло) – руководители того или иного уровня совета ПМП фиксировали следующее: сколько предложений подано, принято и внедрено за неделю, за месяц, с начала года; каковы показатели по четырем оценочным коэффициентам (месячные, квартальные, полугодовые и т.д.); где возникают проблемы, которые надо решать. Это табло наглядно, гласно и просто демонстрировало признание заслуг работников. Суть данной системы заключалась в создании творческой атмосферы поиска, где работники черпали уверенность в своих силах, зная, что их предложения не останутся без внимания руководства.

Эта система инновационных коммуникаций повышала качество управленческих решений, обеспечивала их своевременность, предупреждала о возможных потерях, обучала персонал методам и приемам «расшивки узких мест» [5, 402-405].

Какими бы современными не были техника и технологии, они останутся грудой железа, а эффект управленческих решений останется лишь на бумаге, если персонал предприятий не будет обладать соответствующим уровнем развития образовательно-квалификационных характеристик, не будет вовлечен в процесс управления, не будет нацелен на достижение миссии организации. Вместо отношений «начальники - подчиненные» постепенно должны формироваться отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке [11].

Вся мировая практика проведения рыночных реформ в демократических странах доказывает, что только при заинтересованном и вовлеченном участии в данных преобразованиях широких масс общества эти преобразования приводят к реальному успеху [9, 8].

Так в США по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. [8, 105]. Следовательно руководителю необходимо думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать [8, 108].

На пороге XXI века американскими экономистами была разработана система стимулирования, получившая название «оплата за квалификацию». Суть ее состоит в том, что уровень зарплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В целом это означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к своей зарплате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе. Так по мнению специалистов затраты на обучение персонала и потери рабочего времени компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30-50% ниже, чем при традиционной оплате). А следовательно увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов [8, 289-291].

[1] Антикризисный этюд. Эксперт № 41, 2004г, 50 с.

 Скачать реферат