Человеческий фактор, как основная составляющая развития предприятия и экономики

Исследования, проведенные ЦеТИ ГУ-ВШЭ совместно с ВЦИОМ-А в 2003г. на 304 предприятиях в 30 регионах России показали, что свыше 40% руководителей указывают на нехватку квалифицированного персонала. Из полученных данных был сделан вывод о тотальном дефиците человеческого капитала, т.е. нехватки людей обладающих необходимыми знаниями, квалификацией, навыками. Данное явление чаще встречается среди предприятий с плохим финансовым положением (51%), плохими или неопределенными перспективами (45-60%), низкой конкурентоспособностью (50%). И хотя оно проявляется на всех предприятиях установлено, что на государственных его вероятность (51%), а на частных (23%), хотя сама потребность чаще декларируется последними. На предприятиях ощущающих дефицит рабочей силы наблюдается более интенсивный ее отток (текучесть кадров), хотя интенсивность притока равна средней в общей массе фирм, следовательно, они сталкиваются с проблемой удержания нанятых работников [1, 84].

В этой связи весьма важно высшему руководству пересмотреть свою политику относительно персонала организации и постараться дистанцироваться от философии современных «хозяев» предприятий, которую можно выразить следующей словами «я босс мне виднее», «незаменимых работников у нас нет».

Поскольку подразумевается улучшение деятельности всей организации, а не отдельного подразделения или человека, то необходимо непосредственное участие всех ее членов в процессе управления. Иначе сотрудники перестают отождествлять себя с организацией. Они начинают противопоставлять свои интересы и цели интересам и целям организации, что незамедлительно отражается на общей эффективности функционирования и развития предприятия. Следовательно, когда руководитель стремится улучшить положение организации на рынке, но при этом полностью или частично отстраняет персонал от участия в ее судьбе, то тем самым он способствует получению не положительного, а отрицательного эффекта (результата). Это, как правило, ведет не к взаимосогласованности, взаимодействию, взаимоподдержке сотрудников организации, а к стремлению работников к узкофункциональному виденью работы – «от сих и до сих», что неизбежно порождает многочисленные «стыковые» проблемы.

Дегуманизирующее воздействие на работников оказывает полное пренебрежение их мнением, опытом, знаниями, квалификацией, что очень часто наблюдается на многих частных фирмах и предприятиях имеющих в структуре высшего менеджмента руководителей стремящихся к теневой экономике (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде) [8, 87].

В таких условиях сотрудники фирмы не считают ее своей, а следовательно не заинтересованы в повышении эффективности ее функционирования. В подобной ситуации многие сотрудники переориентируются на личную выгоду, компенсируя, таким образом, свою неудовлетворенность [5, 32].

В рыночной практике давно доказано: если организационная культура фирмы не превращается для персонала в привлекательный, входящий и мобилизующий стимул, то у руководства, кроме материального, остаются лишь принудительные рычаги – наказание, приказы и другие административные меры, которые в современных условиях все чаще оказываются бесполезными [6, 45].

Так использование денег в качестве практически единственного стимулирующего фактора приводит к тому, что происходит элементарное «вымывание человеческого капитала» в сферы с более высокой оплатой труда и как следствие ухода в первую очередь наиболее ценных сотрудников, которые уносят с собой ценные активы: специфические знания и навыки [5, 80]. Оставшийся на заводах и фабриках персонал зачастую неспособен ни на интенсивный труд, ни на инновации, зато приобрел устойчивую тенденцию к «левым» доходам [4, 112]. В этой связи следует отметить, что в развитых станах доля заработной платы в структуре ВВП превышает 70% [5, 91].

Конечно же, никто не оспаривает право руководителей определять основные направления развития предприятия, но чтобы эти направления эффективно воплощались в жизнь, необходимы совместные действия всех членов организации. Например, общеизвестно, что одним из основных факторов управленческой деятельности является реализация целевых установок и выработанных решений, т.е. конкретные действия по их достижению, другим не менее важным фактором является время осуществления данных действий. Так вот, по мнению известного американского авторитета в области менеджмента П. Друкера из-за сопротивления (явного или скрытого) членов организации на осуществление многих нужных и эффективных решений тратиться столько времени, что они просто устаревают [7, 49]

И хотя данное поведение руководителя организации логически понятно и оно связано с его ответственностью за существование бизнеса, тем не менее, в данном случае необходимо не отстранять сотрудников от управления, ограничивая их ответственность, а создать модель, при которой они могли бы разделить эту ответственность (за успешное существование и развитие организации) совместно с ее руководством. Примером, такой модели может служить участие персонала в прибылях и убытках фирмы за счет внедрения опционных систем. Это позволяет, во-первых, сплотить интересы работников и акционеров, поскольку они начинают добиваться единой цели – повышения капитализации компании. Во-вторых, повышается идентификация работника с компанией, поскольку он наделяется акциями в форме, которая зависит от конкретной программы. В-третьих, он начинает реально осознавать, каково его влияние на работу компании в целом, происходит слияние интересов сотрудника и компании. Работник видит особое отношение компании к своему труду, право на опцион – отражение значимости твоего труда для всей компании. Это очень сильно мотивирует людей: не сумма, которая тебе достается, а именно признание. Кроме того, опцион – очень серьезный фактор в создании благоприятной корпоративной культуры. Опцион помогает удерживать ценные кадры, но это – не главная его цель.

Наиболее дальновидные политики в США усмотрели в праве работников на часть имущества организации основу для обеспечения социальной стабильности общества, повышения эффективности производства, усиления стимулирования труда работников [10, 77].

Примером может служить участие работников в качестве совладельцев предприятия на АО «Туринский Целлюлозно-Бумажный Завод». В результате все экономические показатели предприятия имели положительную динамику: предприятию удалось увеличить численность работников, выросла балансовая прибыль на 225,2%, повысилась рентабельность как по отношению к себестоимости, так и к используемым фондам и уставному капиталу. Себестоимость продукции выросла за счет повышения цен на топливо энергетические ресурсы и повышения заработной платы работников, однако общая масса прибыли увеличилась за счет роста объемов производства и положительных структурных сдвигов в ассортименте в сторону высококачественной продукции. Акционеры (в частности работники предприятия) не стремятся к непременному получению дивидендов, а рассматривают прибыль как источник, прежде всего развития предприятия [10, 78].

 Скачать реферат