Управление производительностью

я, с одной стороны, тем, что, менеджер перегружен вопросами, требующими принятия решения, а с другой стороны - желанием работать в более тесном контакте с окружающими, что называется коллегиально. В IBM, как и в японских фирмах, принцип максимальной ответственности получил дальнейшее развитие. Очень часто решения не только рождаются, но и обосновываются "внизу" и предлагаются "наверх" уже практически в готовом виде. " Самый незначительный отдел в своей области деятельности не ждет управленческих распоряжений, а проявляет инициативу. Его сотрудники выявляют проблемы, собирают информацию, консультируются с соответствующими подразделениями компании, привлекают внимание высших управляющих к возникающим проблемам, готовят документы . Хорошие решения исходят от коллектива отдела. Сотрудники необычайно гордятся своей работой именно благодаря возможности проявить инициативу и упрочить свое лидерство, беря на себя в рамках компании большой груз проблем, относящихся к сфере их деятельности. Соответственно очень высок моральный дух молодых тридцатилетних рабочих". ПЛАНИРУЕМЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА Линейных руководителей в компании специально "подставляют под удар". Их вынуждают, в том числе и большим объемом работы, делегировать ответственность, заставляя уделять много времени заседаниям, что не дает им возможности быть в своем подразделении, на них обрушивают жалобы. В результате этих и других факторов в компании управляет не иерархия, не бюрократия, а коллектив. ПООЩРЕНИЕ РАСХОЖДЕНИЯ ВО ВЗГЛЯДАХ "Будучи младшим сотрудником IBM, я однажды остановил выполнение крупного проекта, оказавшись единственым человеком, выразившим протест (при этом пришлось заново начать процесс "переговоров") (50, с. 360) При принятии важных решений иной раз требуется собрать до 30 подписей руководителей различного ранга и получить согласие многих других специалистов. Все это делается лишь с той целью, чтобы потом решение претворилось в жизнь быстро, координировано и экономично. Таким образом, затрачивая больше времени на подготовку процесса, впоследствии выигрывают на самом процессе. ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ Сотрудники даже самого низкого звена работают практически без надзора, имеют высокую степень самостоятельности. Понятно, что в процессе своей деятельности им приходится иметь множество контактов с коллегами из других подразделений, минуя свое начальство. "Попав в офис IBM, вы обнаружите, что не меньше половины работников разговаривают по телефону (имеются в виду служебные переговоры.) - горизонтальные связи служат основой деятельности IBM". Кроме того, на рабочем столе каждого сотрудника имеется собственный терминал. Связь со всем миром, неограниченный доступ к информации всех сотрудников является следствием поощрения горизонтальных связей. ИНСТИТУАЛИЗАЦИЯ ПЕРЕМЕН "Требуется изменения всей организации сверху донизу, причем эти изменения должны осуществляться не реже, чем раз в два года", что позволяет ломать возникающие бюрократические эффекты. Однако, понимая опасность подобного рода изменений, компания проводит их с большой осторожностью. Подобного рода система материального стимулирования, практикуемая в IBM и на большинстве японских фирм, является ныне самой совершенной и признана в мире наиболее действенной.