Управление производительностью

таж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п. В нашей стране также существует своего рода "выкуп", если нормы пересматриваются по инициативе рабочих. Рабочие, однако, всегда против пересмотра норм, но когда новые расценки уже устанавливаются, то рабочие настаивают на том, чтобы это было оформлено, как их инициатива, за что предусматривается премия. Рассмотренные системы стимулирования результативности внешне не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов. К недостаткам, видимо, следует отнести определенную субъективность при определении норм и сильную зависимость от базовых периодов. * Системы материального стимулирования, применяющиеся в мире, не являются сложными или недоступными, напротив, они просты и понятны. Главное достоинство заключается в том, что они действенны. Однако большой акцент делается на моральное стимулирование. На предприятиях с производством мирового уровня в последнее время при организации систем стимулирования практически не применяется показатель производительности труда, рассчитанный как выработка на одного производственного рабочего, или на один человеко-час рабочего времени. Причин здесь несколько. Во-первых, подобного рода показатель, заставляя повышать индивидуальную производительность труда, может отрицательно сказываться на повышении производительности в целом, что связано с образованием новых узких мест в производстве, ростом объемов незавершенного производства и увеличением запасов. Таким образом, погоня за ростом индивидуальной производительности труда в ряде случаев может привести лишь к дополнительным затратам и аритмии в производстве. Во-вторых, ориентация на нормы выработки неизбежно ведет к росту объемов производства в ущерб качеству. К тому же выполнив норму, рабочий часто не стремится искать пути совершенствования работы, что, в конечном итоге, ведет к сдерживанию рационализаторской активности. В-третьих, прямые затраты труда составляют в большинстве отраслей промышленности США от 2 до 10% стоимости готовой продукции. И дальнейшая ориентация управленцев на экономию преимущественно этого Если говорить о нашем опыте, то можно утверждать, что любой производственный руководитель в тот момент, когда период времени еще является текущим, имеет в виду, что он (период времени) скоро станет базовым, и делает на это обстоятельство поправку. Таким образом, на передовых фирмах при организации стимулирования от показателей индивидуальной выработки переходят к показателям, характеризующим производительность труда рабочих и служащих в целом. Возвращаясь к вопросу оплаты труда, следует еще раз отметить, что в рамках нового управленческого подхода происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но прежде всего, от повременной системы, при этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения и так далее. На предприятиях таких фирм, как "Дженерал Моторс" и "Тойота" повременная оплата отсутствует, работники же получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои непосредственные служебные обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия. Ведущие компании мира, прежде всего IBM, имеют сбалансированную, гармонично построенную систему стимулирования производительности, которая хороша не только своей сиюминутной значимостью (например, при авралах) , но, прежде всего, в долгосрочном аспекте. ПРИНЦИПЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ В IBM Рассмотрение современных методов стимулирования наиболее целесообразно закончить на примере фирмы IBM* и ее принципов "I". Эти принципы состоят из двух частей - общие и специальные. Общая часть в той или иной форме применяется в мире и известна как теория "Z". Крупнейший в мире производитель компьютеров и конторского оборудования, ежегодный объем продаж свыше 50 миллиардов долларов, ежегодная прибыль более 5 миллиардов. Первые (общие) принципы "I" (теория "Z") : СИЛЬНЫЕ УБЕЖДЕНИЯ К числу сильных убеждений относятся следующие: а) единственный общий фактор, который цементирует компанию- это не ее технология, а уникальная этика и культура; б) важнейшая цель - обслуживание потребителя *; в) сила, которая делает эффективными два первых принципа. Это то, что называется "тонусом", смесь оптимизма, энтузиазма, волнения и быстроты. ПОЛИТИКА ПОЛНОЙ ЗАНЯТОСТИ Это та основа, на которой формируется доверие и взаимопонимание между сотрудниками как по горизонтали, так и по вертикали. Если не проводить политику полной занятости, работник неизбежно будет отстаивать групповые интересы в гораздо большей степени, нежели это имеет место в IBM. Проводить политику полной занятости, особенно в периоды неизбежных спадов, могут лишь крупные компании. Компании с небольшим числом служащих лишены возможности провозглашения и, тем более, выполнения этого принципа. В отличие от них крупные корпорации, прежде всего IBM, даже переводя сотрудников на время в менее комфортные условия, защищают их заработную плату. Однако и IBM и, в еще большей степени, японские фирмы используют временных рабочих и рабочих, оформленных по контракту. Обладающих таким статусом сотрудников увольняют в период спадов. Данный подход самим управляющим представляется весьма циничным и не свойственным остальным принципам "I", однако, "он работает даже в IBM, поскольку очень сильная культура способствует слепоте ее адептов в таких неприятных ситуациях. КОСВЕННЫЙ КОНТРОЛЬ В рамках классической, да и поведенческой школ управления компания максимизирует свою прибыль, целиком ориенти Принцип "минимизации издержек производства" был возвращен вновь в конце 70-х годов Джоном Опелем и потеснил принцип "обслуживания потребителя". Однако есть определенные ценности, которые нельзя напрямую оценить количественно. Например, вложения в преданность работников и некоторые другие. Видимо в силу этих причин японские специалисты считаются на Западе плохими бухгалтерами. Механизм финансового контроля у них находится в неработающем, с точки зрения классической школы, состоянии. "Лишь немногие японские компании составляют сложные сметы капиталовложения, широко применяемые на Западе. Действительно, мало какие из этих компаний имеют мощный организационный аппарат, называемый "финансовым отделом", который столь характерен для западных компаний". Подобного рода практику использует в сво