Управление персоналом в организации (на примере ООО "Дубль-Дон")

Конечно, не всякие виды и организация труда позволяют использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации нашла широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий. По некоторым данным, сегодня телеработой (работа дома за компьютером) занято около 15% рабочей силы.

Еще один способ вознаграждения - перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

Заключая этот вопрос, следует сказать об острой проблеме сегодняшнего дня - улучшении условий труда.

На этапе перехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкую трудовую культуру самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

1) ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

2) правильно располагать и хранить нужные предметы;

3) постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

4) постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

5) усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Итак, мы видим, что менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы /19/.

Подбор, отбор и наем персонала

После того как определена потребность в персонале, описаны требования рабочего места и выявлены качества, которыми должны обладать будущие работники организации, измена ситуация на внутриорганизационном рынке труда, организации выходят на внешний рынок труда в поисках необходимых работников.

Задача подбора состоит в привлечении достаточного количества кандидатов для последующего отбора в организацию /19/.

Главными ограничителями по количеству кандидатов на стадии подбора являются финансовые, и временные критерии. Например, в США затраты на отбор высшего управленческого персонала в среднем составляют 32 тыс. дол., среднего управленческого персонала - 8 тыс. дол. Временные затраты могут составлять от 2 до 4 месяцев.

Немаловажное значение имеет также на стадии подбора и отбора персонала количество закрываемых вакансий. В зависимости от этого критерия можно выделить следующие виды пополнения кадрового состава организации:

• «массовое» пополнение (например, использование торговых агентов), когда приход и уход из организации представляет плотный поток людей;

• «крупно- и мелкосерийное» пополнение (например, создание новых подразделений или расширение деятельности);

• единичное пополнение (например, привлечение топ - менеджеров, экспертов);

• экстренное пополнение (например, замена неожиданно образовавшейся вакансии, появление «функциональной дыры»).

Процесс подбора, отбора и найма персонала - это постоянный процесс в деятельности организации, который связан с тем, что:

• постоянно кто-то уходит из организации;

• в конечном итоге происходит медленное расширение организации;

• морально «устаревает» менеджмент, т.е. расширение организации связано с повышением требований к своему менеджменту, а, следовательно, возникает потребность в высококлассных специалистах.

Успех организации в условиях рыночной экономики зависит от качества персонала - важнейшего фактора в конкурентной борьбе, т.е. в первую очередь эффективность деятельности организации определяется качеством подбираемых работников. Кроме того, если организация нанимает ненужного ей работника, то возникают расходы на его замещение, которые могут составлять значительные величины в денежном и временном исчислении.

Отбор персонала - это то «сито», которое «фильтрует» кандидатов и позволяет выбрать лучшего для выполнения той или иной работы, поэтому перед службой управления персоналом стоит важная задача - не совершить ошибки при найме персонала, которые можно классифицировать следующим образом:

• прием на работу непригодного кандидата;

• отказ в приеме на работу пригодному кандидату;

• ошибочное формирование вакансии. Эта ошибка, к сожалению, часто встречается в российском бизнесе.

Ошибки при отборе кандидатов приводят к увольнению и замене выбывшего работника новым. Такой процесс не только неэффективен с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящ.

Затраты на замещение работников. В сегодняшних условиях некоторые работодатели не просчитывают замещение работника, хотя эти затраты могут быть значительными. Так, например, потери от замещения производственного работника составляют 7%, специалистов - 15-30%, высшего управленческого персонала - до 100% от годовой заработной платы этих работников.

Потери от замещения складываются из следующих статей.

1. Затраты на увольнение.

2. Затраты, связанные с вакантным местом.

3. Затраты на подбор, отбор и наем нового работника.

4. Затраты на адаптацию нового работника:

После определения источников привлечения персонала организация формулирует объявление о приеме на работу и его размещает. Это первое управленческое решение, которое позволит привлечь персонал извне на вакансии в организации. Главными критериями при объявлении о вакансии могут быть следующие: место, где будут помещены объявление и текст, содержащийся в объявлении. Принятие во внимание этих двух критериев будет попыткой защиты времени и сил от потока заведомо непригодных кандидатов, которые проявятся на более-менее заманчивое объявление. При этом необходимо дать ответ на вопрос, на что в большей степени рассчитывает организация: потерять часть потенциально пригодных кандидатов или, наоборот, привлечь массу непригодных. В первом случае объявления следует размещать во всех возможных источниках и с текстом, максимально общим и столь же привлекательным, но при этом надо помнить, что затраты на процедуру отбора по временным и денежным критериям резко увеличиваются. Во втором - можно следовать рекомендациям Паркинсона.

 Скачать реферат