Управление обществом с ограниченной ответственностью

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Стратегические альтернативы.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

· ограниченный рост;

· рост;

· сокращение;

· сочетание этих стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем – то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товара. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

· Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

· Отсечение лишнего. Часто фирмы считают довольно выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

· Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Для выработки стратегии организации необходимо провести анализ внутренней и внешней среды организации.

Наиболее традиционный общий подход к стратегическому анализу среды этот SWOT подход, (по начальным буквам английских слов “сила”, “слабости”, “возможности”, “угрозы”)

В рамках метода SWOT организация, с одной стороны выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

Идея SWOT-анализа заключается в следующем:

а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз возможности;

б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

SWOT-анализ предполагается разбить на ряд этапов.

На первом этапе SWOT - анализа глубоко изучаются силы – конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

· патентность выпускаемых товаров;

· цена товаров;

· прогрессивность технологии;

· квалификация кадров;

· стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

· возраст основных производственных фондов;

· географическое расположение фирмы;

· инфраструктура;

· система менеджмента;

Сила конкуренции на «входе» и «выходе» системы менеджмента фирмы;

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе SWOT-анализа изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На пятом этапе согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

SWOT – анализ анализируемого предприятия приведен в таблице

Руководствуясь проведенным анализом в таблице 5, ООО «НадеждА» на 2006 год выбирает стратегию ограниченного роста. Ставится цель роста объема выручки на 20% против предыдущего 2005 года.

Исходя из общей стратегии можно сформулировать цели функциональных подсистем.

Таблица 5

АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН. ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ ООО «НАДЕЖДА»

Внешнее окружение Организация

В таблице 6 представлены цели функциональных подсистем анализируемого предприятия.

Таблица 6

ЦЕЛИ ФИНЦИОНАЛЬНЫХ ПОДСИСТЕМ ООО «НАДЕЖДА»

Подсистема «Маркетинг» направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются: доведение до потенциальных потребителей информации о современных информационных технологиях, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынка, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением спроса потребителей, сбор и обработка, рекламирование предприятия и его продукции и т. д.

Достижение целей возлагается на службу маркетинга и сбыта.

Подсистема «Производство» охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение.

 Скачать реферат