Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: состояние и проблемы их эффекимвного использования в современных условиях

Затраты на подбор такого специалиста силами менеджеров по пер­соналу и упущенная выгода будут у работодателя существенно выше, чем при обращении в хантинговую компанию. Если спе­циалист будет найден самостоятельно и принят на работу, ско­рее всего в течение 2—6 месяцев наступит разочарование.

Одна из фирм, торгующая строительными инструментами и имею­щая представительства в 23 регионах, например, меняет четырех из пяти найденных самостоятельно руководителей ре­гиональных представительств в течение полугода.

Очень часто заказчик формулирует задание так: «Приводите к нам лучших!» Но что такое «лучший»?

Работающее определение: хороший сотрудник тот, кто справляет­ся со своими обязанностями на данном рабочем месте. Такой подход позволяет не делать ставку на формальные критерии - пол, возраст, образование, диплом, в каких компаниях работал и т. д. Он позволяет подбирать ключевых специалистов «под задачу» по всей должностной шкале — от низших до высших,

Но все же можно выделить две группы кандидатов, которые от­носятся к «лучшим», на которых идет «охота» хедхантеров.

1-я группа. Специалисты:

— добивались в своей деятельности высоких, желательных для заказчика результатов, мотивированы на работу (трудоголики);

— достигали результатов, близких к желаемым, мотивированы на работу, на затрату усилий в собственном обучении.

2-я группа. Менеджеры:

— имеют опыт организации с нуля прибыльного подразделения, компании. Их называют стартапер (startup), менеджер проекта;

— есть опыт, умения, готовность к захвату сегмента, доли рынка.

Такие менеджеры — гордость, "золотой запас» российского бизнеса. Они нужны и а малых и в крупных компаниях. Но есть подводные камни при поиске и таких менеджеров.

Как правило, это российские топ-менеджеры, совершившие в недав­нем прошлом «большой прорыв» — построили часть или полно­стью бизнес. Но конкуренты не стоят на месте, и надо продолжать борьбу. А некоторые из них хотели бы иметь еще более высокооп­лачиваемую работу — как показатель заслуг, но с меньшими еже­дневными усилиями или меньшей ответственностью.

Другая группа — российские менеджеры иностранных компаний, ко­торые привыкли к операционному управлению с достаточным фи­нансированием. Когда их переманивают на более высокие посты в российские компании — на должности гендиректора или руково­дителя целого направления со всеми «прелестями» отечествен­ных компаний: недостаток финансов, родственники владельцев, нечеткое оперативное управление, владелец, не отошедший от позиции «главного менеджера», — они не справляются из-за от­сутствия опыта или слабой личной мотивации.

В каждой компании существует ключевое подразделение, и, может быть, не одно. От него зависит успех компании на рынке. Это мо­жет быть конструкторский отдел и производство в производствен­ной фирме, маркетинговое подразделение, клиентский отдел, всегда — отдел продаж. От профессионализма их менеджеров за­висит итоговый результат.

Поэтому можно говорить о ключевых специалистах и менеджерах как объектах «охоты» хедхантеров. Термин «ключевой», может быть, и не совсем точный, но любой руководитель знает у себя в компании ключевые позиции. Позиции, от которых зависит само существование компании.

Как, с точки зрения работодателей,выглядит идеальный молодой специалист? Консультанты в сфере кадрово­го менеджмента суммировали пожелания руководителей российских ком­паний. Вот список ключевых качеств, полученный в итоге:

► аналитические способности и умение работать с информацией;

► организаторские и лидерские качества, харизма;

► целеустремленность, настойчивость;

► исполнительность, ответственность, пунктуальность;

► инициативность и творческие способности;

► стрессоустоичивость и конструктивность мышления;

► умение работать в команде;

► знание иностранных языков;

► здоровая амбициозность, не идущая вразрез с интересами фирмы, лояльность.

Заключение

Как говорится, молодые смотрят вперед, старики назад, а остальные изумленно вращают глазами. Искать молодежь, воспитывать ее «в корпо­ративном духе» и затем брать в штат руководителей многих предпри­ятий заставляют не только думы о стратегическом развитии бизне­са и иные благородные резоны, вроде создания кадрового ре­зерва для отрасли, вклада в трудно предсказуемую экономику страны или повышения ее конкурентоспо­собности. Произнося эти громкие слова, рекла­мируя свою социальную ответственность (по боль­шей части мнимую), собственники на самом деле держат в голове несколь­ко очень простых и весомых причин, которые заставляют серьезно отно­ситься к подготовке молодых специа­листов – перспективно развивающегося трудового ресурса.

Во-первых, если получится зара­ботать репутацию работодателя, предоставляющего вакансии молоде­жи, можно повысить свой рейтинг на рынке труда, а это позволяет . су­щественно экономить на зарплате. Во многих сегментах российской эконо­мики сегодня можно обнаружить «компании мечты». В основном, это лидеры в своих отраслях, но солидные компенсационные пакеты достаются здесь лишь тем, кто находится на верхних ступенях иерархии. Все, кто располагается ниже, обычно получают на 20-30% меньше, чем в конкуриру­ющих фирмах. Однако умело создан­ная репутация становится причиной того, что именно в эти компа­нии выстраиваются оче­реди из самых перспек­тивных кандидатов. Их задача — либо повысить свою капитализацию на рынке труда, в течение нескольких лет, мирясь с «зарплатным дискон­том», либо попытаться проявить себя так, чтобы подняться на пару этажей вверх, где оплата труда, напротив, выше, чем в других фирмах.

Строго говоря, дискон­тирование заработной платы молодых работников — практика весьма рас­пространенная. Тща­тель­но просчиты­вающий вариан­ты предприниматель способен извлечь из этого пользу. Вчераш­нему студенту легко можно платить меньше, чем матерым профи, которым приходится постоянно увели­чивать зарплату не только в связи с повышением общерыночного уровня компен­са­ции, но и для того, чтобы поддерживать на должном уровне их лояльность. Однако «зубры» со вре­менем становятся все более ленивы­ми, тогда как молодые, но дерзкие, го­товы вкалывать по 20 часов в сутки, компенсируя отсутствие опыта неис­сякаемой энергией. Остается только направить ее в продуктивное русло.

Другой вопрос, что нынешняя мо­лодежь, особенно выходящая из стен престижных (порой — лишь на уровне саморекламы) учебных заведений, весьма амбициозна. Учитывая это об­стоятельство, российские работода­тели применяют ротационную схему. Новоиспеченный специалист пытается встать на дыбы и требует большего? Ему тут же, без долгих разговоров, указывают на дверь. Благо, за ней толпится с десяток таких же кандида­тов.

В идеальном слу­чае картина выгля­дит так, как описы­вает ее менеджер по маркетингу и PR хол­динга «Империя кад­ров» Ольга Федорова: «Начинающий спе­циалист имеет воз­можность пройти все уровни работы в период своего роста и таким образом узнает компанию, ее бизнес из­нутри более детально, чем профи, пришедший из­вне сразу же на высо­кую позицию». Но это определенный риск для работодателя. Что он получит взамен? Возможно, стоит попы­таться выжать из моло­дого работника поболь­ше свежих идей, ис­пытать его на способность не­стандартно мыслить и применять нетрадиционные подходы к рутинным задачам, которые дав­ным-давно решаются в компании привычным, но, возможно, далеко не самым эффективным способом.

 Скачать реферат