Телекоммуникационный рынок Украины

Представленные ниже цифры наглядно показывают, что компания окончательно выбралась из «ямы», в которую сползла в 4-ом квартале 2005 года.

На протяжении 3-4 кварталов 2005 года и первого квартала 2006 показатели снижались как в абсолютном исчислении, так и по сравнению с основным конкурентом – компанией «Киевстар». Во втором квартале 2006 УМС восстановила показатели выручки и операционной прибыли (OIBDA). Наконец, в 3-ем квартале компания превзошла свои показатели годичной давности и по величине выручки.

Более того, в 3-ем квартале зафиксирован рывок всех показателей. Обращает на себя внимание 43% прирост за квартал величины чистой прибыли- незаурядный результат!

В компании эти успехи поясняют благоприятным стечением ряда внешних и внутренних факторов. Во-первых, 3-й квартал это время отпусков. Солнечная Украина привлекает множество отдыхающих, что обеспечивает резкое увеличение доходов от гостевого роуминга. Стоит заметить, что в не меньшей степени увеличиваются доходы и от собственных абонентов. Куда бы они не направили свои стопы, их с одинаковым успехом будут доить посредством роуминговых тарифов.

Во-вторых, в компании не скрывают существенного изменения политики во взаимоотношениях с абонентами. Уходит в прошлое практика субсидирования мобильных телефонов. По некоторым данным эти расходы достигали 50-60 млн. USD в год. Теперь скидки на терминалы являются привилегией корпоративных абонентов.

Обтекаемое словосочетание «ребалансировка тарифов» скрывает за собой постепенное вытеснение из обращения тарифов, предполагающих условно-бесплатное (по цене пресловутой ПЗС) общение внутри сети. Подобные тарифы активно использовались компанией для привлечения все новых и новых абонентов на этапе бурного роста абонентской базы. Обратной стороной подобного рода предложений стал «синдром сверхпотребления», характерный для любых бесплатных или почти бесплатных услуг. Существует категория потребителей, которые руководствуются принципом «раз заплачено – надо пользоваться». Результатом этого было отвлечение непропорционально больших ресурсов сети и рост операционных расходов.

В-третьих, значительный эффект начинают приносить сделанные ранее инвестиции в развитие сети. Введение в строй собственных магистральных каналов позволило компании сократить расходы на их аренду. Планомерное развитие радиоподсистемы сети даёт возможность обслуживать все больший трафик.

Особенное внимание руководство компании уделило освещению качественных показателей бизнеса компании. В частности, отдельная встреча была посвящена ситуации с качеством сети и услуг, предоставляемых абонентам.

Нужно заметить, что тема качества занимает ключевое место в публичной риторике УМС. Все без исключения тенденции и события на рынке в компании оценивают через призму качества. Например, неспособность ТМ life:) занять сколь-нибудь существенную долю рынка в УМС объясняют отставанием в плане покрытия и качества сети «Астелит». Основной и единственной причиной потери своей компанией лидерства на рынке Адам Вояцкий считает тоже именно качество услуг. По его мнению, примерно два года назад УМС позволила себе расслабиться и сбавила темпы развития сети, чем не замедлил воспользоваться «основной конкурент».

Более таких ошибок г-н Вояцкий повторять не намерен. Подтверждением этому должны служить цифры прироста базовых станций, развития радиосети и т.д. и т.п. В компании утверждают, что уже сегодня, сейчас качество услуг в сети компании «в большинстве случаев» выше, чем у их основного конкурента. Что дело за малым – убедить в этом абонентов. В частности, были представлены результаты некоего «исследования по восприятию качества связи», проведенного в 26 городах. По данным исследования, в 13-ти городах восприятие улучшилось, в остальных – осталось на том же уровне.

Тезис об абсолютном примате качества в процессе конкурентной борьбы на рынке мобильной связи не внушает особого доверия. Стоит вспомнить, что в 2006 году деятельность УМС в части маркетинга и развития взаимоотношений со своими клиентами была отмечена сразу двумя весьма характерными эпизодами.

Сначала – скандал с пользователями т.н. «безлимитных пакетов». Уже тогда, весной 2006 года, возникли подозрения, что в компании нарушена обратная связь со своими клиентами.

Чтобы развеять эти сомнения, в конце лета УМС затеяла новую авантюру – «общественную инициативу «Дави тариф!». Оригинальная задумка была реализована из рук вон плохо, только потешив конкурентов. Показательно, что на начальном этапе развития «инициативы» сотрудники других операторов просто отказывались верить в авторство этой затеи.

В памятном материале «Зеркала Недели» было сформулировано существо претензий абонентов к компании: «УМС» и ее клиенты живут как бы в разных измерениях. И не могут понять друг друга. Руководство компании совершенно искренне считает (или делает вид), что все хорошо. Абоненты совершенно искренне недовольны… «УМС» повернута лицом не к абонентам, а к инвесторам. И делает все для того, чтобы выдавать на-гора соответствующие финансовые показатели. Клиенты же воспринимаются как источник поступлений, и отношение к ним (в т.ч. «вложения в них») в значительной степени формальное…

Очевидно, восстановление показателей компании само по себе не противоречит этому пессимистическому взгляду. Между тем, для достижения успеха в долгосрочной перспективе необходимо всемерно укреплять именно лояльность абонентов.

Успехи и неудачи одной из крупнейших украинских компаний не могут рассматриваться как её внутреннее дело. Хотя бы потому, что её клиентами являются более десяти миллионов граждан Украины. Для многих из них услуги мобильной связи давно уже стали предметов первой необходимости.

Российские компании наглядно демонстрируют нам, как успешно можно преодолевать любые трудности за счет своих абонентов. Хочется надеяться, что пример материнских компаний не натолкнет Киевстар или УМС на такую простую и очевидную идею – немножко увеличить стоимость своих услуг. Совсем чуть-чуть. Тем более, что они вроде бы «одни из самых низких в мире».

 Скачать реферат