Стили руководства их достоинства и недостатки

Схема 4. Модель стилей руководства Врума-Йеттона.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут не­сти ответственность, работать самостоятельно без помощи и указа­ний руководителя, Херсли и Вланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Любопытную модель стилей руководства разработали амери­канские ученые В. Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависи­мости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

А — Руководитель сам принимает решения на основе имею­щейся информации.

Б — Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, вы­слушивает их мнения и принимает решение.

В — Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г — Руководитель совместно с подчиненными обсуждает про­блему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д — Руководитель постоянно работает совместнее группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принима­ет лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими ос­новными критериями:

ü наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

ü уровень требований, предъявляемых к решению;

ü четкость и структурированность проблемы;

ü степень причастности подчиненных к делам организации и не­обходимость согласовывать с ними решения;

ü вероятность того, что единоличное решение руководителя по­лучит поддержку исполнителей;

ü заинтересованность исполнителей в достижении целей;

ü степень, вероятности возникновения конфликтов между подчи­ненными в результате принятия решений. В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме 18.4.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B ос­нове этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реак­ция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руко­водитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностя­ми задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренни­ми причинами, руководитель принимает по отношению к нему не­обходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Ес­ли же причины вызваны внешними условиями, руководитель на­правляет усилия на их изменение.

Дополнительные стили руководства

К дополнительным стилям руководства относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.

Патернализм (материализм) - 9.9. Графически патер­нализм в ГРИД представлен в виде дуги, соединяющей углы 1.9 и 9.1. Данный стиль управления характеризуется сочета­нием высокого уровня заботы о производстве с высоким уров­нем заботы о людях, дополняющим его. Он является не интег­рацией заботы о производстве и заботы о людях, как это характерно для ориентации 9.9, а сочетанием того и другого и поэтому обозначается как 9.9. Материализм отличается от патернализма полом (мужской, женский) руководителя. Одна из характерис­тик руководителя типа 9.9 - это великодушный автократ.

Мотивация. Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и зна­ний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист в области производства, то они по­ощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином слу­чае руководитель считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция зависимости подчинен­ных от его прихотей (желаний), в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимо­сти мышления, суждений, убеждений.

Преодоление конфликтов. В условиях управления по типу 9.9 подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель (некоторые даже стараются одеваться так, как их руководитель). Это синдром "отцов и детей".

Избежание конфликта. Конфликта можно избежать, если усиливать подчинение посредством похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный начинает ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы, патерналист может отказаться от похвал и комплиментов, показывая свое недовольство. Если подчиненный продолжает противиться или сопротивляться подчинению, руководитель может сде­лать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет, чего он хочет от подчиненного, и обещает поощрение в случае подчинения.

Устранение конфликта при его возобновлении. Один из методов ослабления конфликта - отвлечение внимания от не­согласия посредством различных приемов (изменение темы разговора и т.п.).

Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу до тех пор, пока подчиненные смогут ему довериться и выпол­нять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист счи­тает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твер­дые убеждения и активно их пропагандирует.

Решения. Руководитель-патерналист является единствен­ным человеком, принимающим решения, которые не прини­маются, а выдаются как команды. При этом используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руко­водитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким и полезным.

Критика (анализ). Персональная обратная связь являет­ся односторонней - от руководителя к подчиненным, т.е. он считает подчиненных частью организационной семьи. Распознавание патерналистского поведения: великодушный диктатор; снисходительный; постоянно дает советы; выполняет обязательства; ожидает слепой лояльно­сти; снисходительно предъявляет требования; ревностно отста­ивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энтузи­азм; управляет толпой; заставляет чувствовать себя виноватым того, кто с ним не согласен; мучитель; моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; самодовольный; тер­пим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.

Оппортунизм. Имеет место, когда полагаются на все стили ГРИД, не основываясь на определенных принципах. Каж­дое действие руководителя-оппортуниста осуществляется по "тактическим" причинам и является средством для дости­жения личного успеха.

Мотивация. Желание быть исключительным (первым номером), человеком, который хочет быть наверху, пото­му что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания, т.е. в положении, которое обеспечивает внима­ние и поклонение. Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение "вверх", способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и т.п. - все направлено на достижение главенствующего положения). Преодоление конфликтов. Предпочитает избегать конф­ликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации.

 Скачать реферат