Система служебно-профессионального продвижения персонала

Пятый этап – это работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие управленческие посты – это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям: во- первых, он обязан хорошо знать отрасль, а также организацию; во – вторых, он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально – экономических и политических ситуациях; в – третьих, ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена.

Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

В некоторых развитых зарубежных государствах имеется интересный опыт управления служебно – профессиональным продвижением управленческих работников, который можно было бы использовать и в российских организациях.

На рис.2 изображена типовая схема служебно – профессионального продвижения в одной японской компании. В нее входят испытательный срок (1 – 3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность.

Подбор, оценка, расстановка кадров

Карьера руководителя

Карьера специалиста

Профессионально – квалификационное продвижение

Зачисление на постоянную работу. Планомерная ротация по должностям линейных руководителей и специалистов функциональных подразделений в организациях – филиалах. Стажировка у лучших руководителей. Наставничество, система ответственных, возрастающих по сложностям поручений. Самостоятельное и организованное повышение квалификации. Систематическая оценка.

Программа адаптации и профориентации в пределах организации, дополнительные испытания (тесты, наблюдения, анализ результатов работы)

Квалификационный экзамен (определение качества знаний, умений, профессиональных склонностей, личностных качеств и убеждений)

Поступление на работу

Рис.2. Схема служебно – профессионального

продвижения работника управления (японская модель)

После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8 – 10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем.

К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.

Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь сейчас многие руководители, опасаясь «подсиживания», подбирают себе заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше».