Руководящие принципы разработки корпоративной стратегии

2. Действия по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях, корпоративная стратегия концентрируется на способах улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными путем финансирования создания дополнительных мощностей и мероприятий по повышению эффективности производства, предоставления недостающих управленческих технологий и «ноу-хау», приобретения другой компании, действующей в той же отрасли или имеющей сильные позиции на рынке, или объединения двух направлений в одно более эффективное.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, с теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков, опыта работы с акциями, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем теснее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше перспектив для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конечно, связанную диверсификацию делают привлекательной совместные усилия, позволяющие достичь результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения.

4. Установление инвестиционных приоритетов и перевод ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления.

Корпоративная стратегия может учитывать разнообразие хозяйственных подразделений, например, тех, которые постоянно имеют низкую прибыль или находятся в угрожающе непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее перспективные хозяйственные подразделения или потратить на финансирование приобретения новых, привлекательных со всех точек зрения компаний. Однако существует мнение, основанное на результатах многолетних исследований, что усилия тех, кто находится во главе многопрофильных компаний, направленные на добавление стоимости компании, не приносят результатов. В то время как несколько преуспевающих головных офисов в многопрофильных компаниях создают стоимость, подавляющее большинство ее разрушает. В отношении значительного числа корпоративных центров верно следующее:

· лишь немногие корпоративные центры малы по своим размерам, поэтому для обеспечения их функционирования не требуется больших затрат; работа же большинства из них является дорогостоящей, и они потребляют значительную часть прибыли, созданной производственными фирмами;

· большинство корпоративных центров не добавляют достаточно стоимости для того, чтобы покрыть свои затраты;

· независимо от суммы, в которую они обходятся, многие корпоративные центры разрушают больше стоимости, чем создают; даже если бы люди в центрах работали бесплатно, фирмам лучше было бы жить без них.

Проблема связана не с тем, что корпоративные стратегии неэффективно реализуются; ее причины обнаруживаются в реальной жизни корпораций. Центр не может выполнять операции, иметь доходы или покупателей, которые не зависят от производственных компаний, находящихся под их руководством. Практически все корпорации, состоящие из ряда фирм, организованы таким образом, что производственные компании представляют собой автономные экономические единицы, которые могли бы эффективно развиваться, если бы центр прекратил свое существование. Центр является лишь посредником между фирмами, производящими материальные ценности, и финансовыми структурами, предоставляющими денежные средства. Разрушение стоимости происходит, когда центр допускает ошибки, например, связанные с неправильными приобретениями, назначением некомпетентных генеральных директоров, навязыванием неподходящих средств контроля. Однако наиболее распространенной причиной разрушения центром стоимости является не всегда заметное, но негативное влияние, которое он оказывает на производственные компании, т. к. его существование позволяет руководителям фирм не нести ответственности в полной мере, поэтому они ведут себя как менеджеры, а не как собственники, как бюрократы, а не как предприниматели. Можно привести множество примеров компаний, которые стали функционировать более эффективно после ликвидации центра в результате приобретения менеджерами и служащими контрольного пакета акций своей компании или ее разделения. Биржевые маклеры часто рассчитывают показатель разрыва в стоимости, который показывает, что стоимость отдельных частей крупной диверсифицированной компании часто превышает стоимость компании в целом. Тем не менее, в ряде случаев корпоративная стратегия, разрабатываемая центром, добавляет стоимости больше, чем отнимает. В качестве примера можно назвать самые успешные корпорации мира. Но следует принять во внимание тот факт, что для того чтобы корпоративная стратегия была успешной, необходимо соблюдать определенные условия. Центр должен организовать процесс поиска ответов на следующие вопросы.

· В каких сферах бизнеса должна работать компания?

· Как найти свой способ создания стоимости компании, отличный от других?

· Как организовать и структурировать усилия по достижению поставленных целей?

Информация, полученная с помощью перечисленных вопросов, предоставит простор для новых креативных решений, которые будут способствовать достижению компанией отличных результатов. Существует множество примеров стабильных и успешных корпоративных стратегий, которые разрабатываются центром и реализуются под его руководством. К компаниям, где центр на протяжении длительного времени добавлял больше стоимости, чем отнимал, относятся Coca-Cola, 3M, Toyota, Sony, Nike, IKEA, Apple, Microsoft и др. Кроме того, многие компании не могут отказаться от реализации корпоративной стратегии из-за специфики отрасли и / или особенностей собственного развития: они могут быть вынуждены становиться большими по размеру или более сложными по структуре, для того чтобы эффективно конкурировать в определенных областях их бизнеса. Среди факторов, определяющих необходимость разработки корпоративной стратегии, можно выделить:

 Скачать реферат