Реинжиниринг виртуального предприятия

Комбинация правильных кадров с правильным искусным использованием корректных предприятий и оборудования в эффективных бизнес-процессах -- фундаментальная основа стратегической сущности компании. Практики должны делать различие между технологией и технологическими способностями. Технология может быть написана, кодифицирована и переделана -- возможно в другой компании. Если она не может быть полностью кодифицирована и частично заключается в искусстве, а затем эксплуатируется, то это составляет часть технологической способности. Технологические передачи успешны только тогда, когда технология кодифицирована или искусства (люди), соответствующие этой технологии, составляют часть технологической способности. При таком определении технологической способности бизнес можно анализировать и использовать в инновациях. Например, могут приниматься решения относительно того, разрабатывать что-либо внутри фирмы или на стороне. Анализ технологической способности дает надежный источник уникальности, которую может превратить в ключевую компетентность. Увеличивающая практика управления знаниями показывает, что можно «захватить» и сохранять информацию как наследство. Растущее использование интернета для управления интеллектуальным капиталом показывает, что это полезный драйвер для описания технических способностей.

Последние наблюдения стратегического менеджмента технологии обнаруживают типичные характеристики наиболее удачных технологических стратегических процессов:

- анализ участников требует идентификации ключевых игроков в организации и понимания их нужд и ожиданий;

- процесс должен быть ясным и прозрачным;

- высший менеджмент систематически участвует в разработке технологических решений, используя методы увеличения ясности и четкости;

- разработка технологической стратегии -- непрерывный процесс, он связан с оргструктурой, культурой и всеми другими бизнес-процессами;

- ключевая команда, поддерженная внешними экспертами, модифицирует и адаптирует хорошо протестированные подходы к нуждам фирмы.

Авторы считают, что важным на практике является следующее:

- выявление одного лица для разработки конкретной технологической задачи и затем представление его результатов остальным;

- использование инструктивных материалов и методик, (единого стандарта здесь нет);

- выделение продукта, производственного процесса и технологии сервиса, как комплексной связанной последовательности;

- «изобретение велосипед» снова. Следует изучать то, что было удачным, опыт того, что работает, что надо улучшить и что не работает.

Создание комплексной команды ключевых игроков крайне важно. Энтузиазм такой команды, где все части правильно соединены, критичен для успеха технологической стратегии. (Рис. 4) иллюстрирует модель входов и выходов, которая формирует основу этой части процесса

Рис. 4. Разработка технологической стратегии как бизнес-процесс

«Действия» как часть бизнес-процесса (рис. 4) должны быть определены, исходя из оценки сегодняшнего положения, желаемой будущей позиции, оценки требуемых мероприятий. На (рис. 5) приведена диаграмма, используемая фирмой OEM для описания действий по объективной оценке текущего положения и разработке технологической стратегии.

Рис. 5 Диаграмма обзора положения и необходимых будущих действий (фирма ОЕМ)

Следующим этапом бизнес-процесса является диагностика по внешним источникам. Список технологических возможностей должен быть подготовлен на базе конкуренции. Это предполагает использование критериев потребителя на рынке. Такая реальная информация жизненно важна для идентификации критичных для бизнеса факторов (рис. 6).

Рис. 6. Диагностика идентификации новых технологий

Этот бенчмаркинг дает возможность понять современную позицию, что следует дифференцировать и что важно для бизнеса в свете конкуренции. В то же время внешние технологии собираются и оцениваются. Это важно для будущего бизнеса и нужно для сопоставления с реальными возможностями организации. Команда должна также оценить возможности изменения ситуации в конкуренции. Это один из ключевых моментов успеха технологической стратегии, так как:

- некоторые технологии могут стать «критичными» и нуждаться в разработке и реализации;

- некоторые критичные технологии станут ненужными;

- некоторые технологии не пригодны для замены компанией некоторых сегодняшних критичных.

Этот процесс обзора должен включать те технологии, которые полностью меняют правила игры на рынке и, следовательно, радикально изменяют базис конкуренций. Сбор информации о технологических возможностях вне компании в форме искусств, организованных улучшений и т.д. возможно позволит ликвидировать бреши. Такой процесс оценки будущих возможностей показан на (рис. 7).

Рис. 7. Информация, требуемая для создания технологической стратегии

Табл. 1 удобна для принятия «коллективных решений» относительно будущего выбора. Для каждой технологии обычно имеются три или четыре показателя, которые отражают позитивные и негативные аспекты относительно временного масштаба, издержек и прибыли. Положительные аспекты обычно включают: легкость реализации, меньшие издержки, знания о поставщиках технологий и т.д. Негативные аспекты: высокие цены, более высокий риск, трудности реализации в пределах существующей структуры и т.д.

Таблица 1

Информация для решений о будущих технологиях

 Скачать реферат