Разработка организационной структуры службы управления персоналом

• организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учрежде­ний; разработка учебных программ;

• проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;

• разработка систем группового и индивидуального материального и мо­рального стимулирования работников с учетом мотивации, исследова­ние и внедрение современных систем оплаты труда;

• проведение исследований социально-психологического климата в кол­лективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения ра­ботников к руководителям;

• проведение мероприятий по повышению творческого уровня работни­ков, развитию инновационного поведения;

• проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;

• разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;

• проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;

• организация принятия совместных решений, проведения важных дело­вых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защи­ты работников;

• анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;

• организация учета персонала и предоставления необходимой отчетнос­ти, проведение аналитической работы по результатам управления пер­соналом.

На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетентности.

В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» – психологи, проводящие собеседова­ния с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, кон­сультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планиро­ванию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.

30% из работников служб управления персоналом имеют степень магистра[2].

Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руко­водителю службы управления персоналом.

Во-первых, он – всегда член команды руководителя организации, реали­зующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо ста­раться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

Во-вторых, руководитель службы управления персоналом – это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он дол­жен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.

В-третьих, он – широко эрудированный специалист в вопросах, опреде­ляющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель служ­бы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специали­стов соответствующего профиля для ее решения.

В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функ­ций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным спе­циалистом по всем проблемам персонала.

В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицирован­ным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компо­нентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал – главное достояние фирмы» и системному подходу.

Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективны­ми факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каж­дой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отно­шением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В малых пред­приятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персона­ла зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с обязанностями секретаря директо­ра. Для крупного современного предприятия численность службы управления персоналом можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. Так, в обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с числен­ностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5 тыс. чело­век[3]. По данным А. А. Татарникова, в компаниях США с числом занятых от 2,5 тыс. до 10 тыс. человек средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х годов возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тыс. человек – до 50[4].

В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффек­тивности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:

• бюро планирования социального развития коллектива и творчества пер­сонала;

• бюро исследования социально-психологического климата, причин конф­ликтов и их урегулирования;

• бюро мотивации, материального и морального стимулирования;

• бюро планирования карьеры;

• бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;

• бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации;

• бюро организации труда;

• бюро подбора персонала;

• бюро охраны и безопасности труда;

• бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.

Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом

Повторим в общих чертах элементы кадровой политики в организации, обратив внимание как на потенциальную экономическую выгоду для бизнеса, имеющуюся в каждом элементе, так и социальную эффективность, полезную для персо­нала, создающую поле для партнерства. Сама возможность вести анализ эле­ментов кадровой политики в терминах полезности, эффективности представ­ляется условием, позволяющим убедить бизнес в необходимости (по критерию выгодности, т. е. из прагматических соображений) ценить и достойно отно­ситься к персоналу.

 Скачать реферат