Проблемы управления персоналом

Если конфликт носит организационный характер, то естественной и конструктивной позицией менеджера является стремление направить его на организационное совершенствование системы.

Одним из способов улаживания конфликта является процедура его разбора. Как правило, это происходит в форме переговоров, совещаний.

Можно игнорировать конфликтную ситуацию, стараясь уйти от нее без решения возникших проблем. Политика ухода от конфликта может быть разумной, если он не затрагивает принципиальных сторон деятельности организации и если не вовлеченность в него руководителя не отразится на развитии событий. Эта тактика может быть оправдана, если важно сохранить добрые отношения любой ценой и если конфронтация по незначительному поводу может привести к стрессовой ситуации во взаимоотношениях. Конфликты, особенно развивающиеся «по горизонтали», иногда сами разрешаются только за счет того, что удалось сохранить дружеские отношения.

Другим вариантом решения конфликта может служить тактика компромиса, изменение своей позиции, урегулирование разногласий путем взаимных уступок. Это решение обычно принимается при условии дефицита времени, тем более если аргументы аппонентов достаточно убедительны и лучше поступиться малым, чем потерять все. Однако искусство управления рекомендует применять еще один метод, который сложен в реализации, требует опыта, требует именно искусства: превратить противника в партнера, соратника. Следует подумать и реализовать следующие этапы контакта с оппонентом: четко и объективно установить причины конфликта (что стоит за поступками другой стороны?). Далее необходимо разработать и ясно аргументировать новые варианты решений, которые могли бы удовлетворить обе стороны. И наконец, вместе с оппонентом разобрать, продумать эти решения, относясь с уважением к мнению другой стороны, и показать этим, что вы не противники, а партнеры. Подготовленность, продуманность позиции, авторитет, обояние опытного руководителя гарантируют успех этой линии поведения.

К сожалению, бывают ситуации, когда конфликт возник из-за аморальных, безнравственных отношений в коллективе (воровство, взяточничество, злоупотребление алкоголем и т.п.). В этом случае не избежать открутой борьбы за свои принципы, упорного отстаивания своей позиции. Высокая нравственность руководителя, его несомненная правота и авторитет помогут справедливо, и к общей пользе разрешить конфликтную ситуацию [2, 315].

Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ [5, 388], здесь невозможно обойтись краткими советами-таблетками. В разрешении конфликтных ситуаций менеджеру может помочь знание психологии и опыт.

В завершении этой темы можно поставить вопрос: может ли существовать без конфликтов человек или организация? Да, если в своих взаимодействиях они сталкиваются лишь с субъектами, похожими на них как две капли воды (вплоть до сознания). Да, если в организации работают люди с идентичными интересами и ценностями ориентациями, занимающие одинаковые функциональные места, не занимающие разные ступени социальной или служебной иерархии. Но кому нужна такая жизнь? Нужна ли такая организация? И возможна ли она?

Различия вечны, сходства мгновенны. А значит конфликт для нас – среда обитания и непременное условие развития [5, 373].

Специфика управления на фирме «Дверь в будущее».

Целью написания практической части является анализ деятельности конкретной фирмы для того чтобы выяснить. на сколько актуальной является тема выбранная нами для написания курсовой работы, рассмотреть, как применяются на практике теоретические методы и советы, даваемые авторами в литературе и учебниках по менеджменту, на которых мы основывали свою работу. Не менее важная цель этого раздела состоит в оценке возможности практического применения материалов курсовой работы.

Практическая часть данной курсовой работы будтет основана на анализе деятельности конкретной производственной фирмы, занимающейся выпуском мебели, дверей, а также окон и других изделий, изготовляемых на ее производстве из дерева и иных пиломатериалов. Анализ будет основан на рассмотрении проблем, связанных с управлением персоналом, производственного процесса и ее деятельности в целом в условиях рынка несовершенной конкуреции. Рассматриваемая фирма хорошо знакома автору, так как он сам был одним из ее работников в течении одного года; что, уверен, поможет сделать рассмотрение интересующих нас вопросов более объективным и таким образом повысить ценность этой работы. Название организации, как и фамилий участвующих лиц, автор не хотел бы называть, поэтому название изменено, и будет звучать в етой работе как «Дверь в будущее».

Приступить к этой задаче следовало бы с ее истории и описания, для наиболее четкого представления об этой организации. С этого и начнем.

Фирма «Дверь в будущее» была основана в начале 1995 года одним из крупных бизнесменов Латвии в центре города Рига на приобретенной им земле и в построенных на ней зданиях. Надо сказать, что фирма «Дверь в будущее» не являлась его единственной фирмой и была не самой крупной из имеющихся у этого бизнесмена. Поэтому сам бизнесмен не занимался ее каждодневным руководством, и даже не являлся ее официальным директором. Официальным директором был оформлен близкий друг и коллега бизнесмена. Это было сделано по причине экономии на налогах, так как по Латвийскому законодательству налоги возрастают, если у одного человека имеется колличество фирм превышающих определенный лимит. Но и официальный директор не должен был заниматься ее каждодневным руководством, так как был человеком занятым и имел много других дел помимо «Двери в будущее». По первоначальной идее «Дверь в будущее» должна была обеспечивать мебелью, барными стойками, дверьми и тому подобными вещами остальные фирмы бизнесмена и к тому же выполнять заказы клиентов, принося доход и таким образом. Был найден человек, на которого были возложены обязанности руководителя, он также должен был заниматься обеспечением «Двери в будущее» материалами, инструментами и заказами. Следует отметить, что управляющий был выбран не случайно, он имел собственную лесопилку и обладал, вероятно, наибольшими знаниями, среди бизнесмена и директора, в области деятельности фирмы, кроме того он мог снабжать ее пиломатериалами по более выгодным для «Двери в будущее» ценам. По причине наибольших знаний приобретение станков доверили управляющему, на выделенные бизнесменом средства. Площади, количество оборудования и работников «Двери в будущее» являлись довольно скромными: производственный цех имел пять рабочих мест, оборудованных верстаками; станки для деревообработки; слесарную мастерскую с несколькими станками для заточки используемого инструмента, металлообработки; и сушильную камеру для сушки древесного материала. Кроме того, имелся небольшой внутренний двор и еще одно помещение, используемое как складское и фирмой «Дверь в будущее» и остальными фирмами бизнесмена. Производственный цех был расположен внутри двора, а другой стороной он выходил на одну из центральных улиц Риги, – в этой части был расположен магазин, которым заведовал нанятый управляющий, и там же принимались заказы от клиентов. Были наняты работники, и фирма приступила к своей деятельности с пятью мастерами, выполняющими заказы, одним слесарем-электриком и управляющим.

 Скачать реферат