Проблема адаптации принципов зарубежного менеджмента в условиях России
3
Соотношение между линейными и функциональными связями определяет меру сочетания управления, раздробленного по функциям, и комплексного управления, охватывающего все функции.
Общей тенденцией является расширение роли функционального управления по мере подъема к более высоким ступеням управления.
Простую линейно-функциональную организационную структуру
называют также традиционной.
СХЕМА ТРАДИЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
| ||||||||||||
 | ||||||||||||
 | ||||||||||||
|
|
| ||||||||||
Рис.1. Схема традиционной организационной структуры.
Прохождение организацией этапа, соответствующего использованию традиционных структур, обязательно. Этот период может быть коротким или длинным, но «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник – подчиненный» и выведения их на уровень, когда внешняя среда потребует использования более сложных и эффективных структур.
Проходя практику в сети супермаркетов «Кировский» я заметила преобладание линейно-функциональной формы связи в системе управления. Линейно-функциональные связи в структуре управления особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительноговремени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий, ответственности и характера взаимодействия руководителей подразделений и отдельных работников. Однако она не обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач. В связи с этим возникает потребность «горизонтальной» межфункциональной координации деятельности отделов и подразделений аппарата управления для достижения особых, иногда внеплановых целей.
Проблема выбора модели управления
На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много крупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).
В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют – медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях.
Сеть супермаркетов «Кировский» придерживается американской модели управления, следовательно, эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий меньше. Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой. Рациональная организация управления является одним из основных факторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных перед ней целей и задач. Такая структура позволяет избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая снизить себестоимость продукции и получить большую прибыль. В сети супермаркетов «Кировский» широко применяется материальное и моральное поощрение работников, осознание работниками ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.
В идеале можно рекомендовать каждой организации использовать в своей деятельности индивидуальную модель управления, однако, в современных условиях немногие фирмы способны реально следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране, в общем, от внешних факторов, усложняющих развитие предприятия.
Использование элементов зарубежного менеджмента в российских условиях: внедрение системы контроллинга на предприятии
Во многих российских фирмах, вероятно, приемлема структура, имеющая широкое распространение в США, где не существует такой отдельной штатной единицы, как контроллер, а обязанности по руководству системой контроллинга возложены на коммерческого директора предприятия, который и является главным контроллером предприятия. Главный бухгалтер и руководители других функциональных подразделений непосредственно ему не подчиняются, хотя контроллер по рангу выше и имеет право давать рекомендации и принимать решения по более широкому кругу вопросов, чем каждый из них. Он несет ответственность за успешное функционирование всей системы и обязан с помощью системы внутрипроизводственной отчетности:
- снабжать информацией (показателями) отдельные подразделения организации;
- выявлять причины отклонений от плановых величин;
- предлагать соответствующие меры для их урегулирования.
Целесообразно было бы также поручить либо главным бухгалтерам либо заместителям директоров функции контроллеров в каждом из подразделений, поскольку объем работы, необходимой для внедрения новой системы управления затратами и прибылью, достаточно велик. А при отсутствии быстрой переработки информации, составления отчетов и своевременного внесения предложений теряется основное достоинство системы контроллинга - её оперативность.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Скачать реферат