Основополагающие принципы формирования мотивации персонала организации

Степень делегированных руководителем фрагментов деятельности задает своего рода граничные условия его собственной деятельности и становится поэтому важнейшей характеристикой последней. У руководителя появляется совершенно новая ситуация. Поскольку степень делегированной деятельности он создает в контексте собственной деятельности (как элемент концептуальной модели), то критерий, как норма отношений руководителя с подчиненным лицом, всегда делает его достаточно компетентным с позиций предприятия как целого. В то же время в сложившейся практике часто делегируемая подчиненному деятельность либо «присутствует» в деятельности руководителя в сильно огрубленном виде (упрощенной моделью, как это было отмечено), либо отчуждается от руководителя, то есть вовсе «уходит» от него и «возвращается» только при возникновении нештатных ситуаций – работа по отклонениям. Оба случая типичны для традиционного управления и являются проблемными для руководителя. В управлении мотивацией руководитель даже делегированный подчиненному компонент (делегированную деятельность) достаточно хорошо «чувствует» через соответствующий критерий. Как следствие, он владеет всеми значимыми изменениями в ситуации на предприятии. Использование в управлении понятия «степень делегированной деятельности» позволяет сделать данный подход отвечающим свойству целостности, о котором писал Месарович. На практике степень делегирования полномочий реализуется в виде структурированного документа, и такой документ должен готовиться первым лицом по каждому делегируемому направлению деятельности. Если взять традиционные методические положения о службах и должностных инструкциях, то легко обнаружить, что разделы каждого положения (задачи, структура, функции, права, обязанности, связи) характеризуют практически только деятельность самой службы или должностного лица, но не отношения руководителя с этой службой или должностным лицом. Парадоксально, но считается, что знакомство руководителя с положением о подчиненной службе информационно и организационно исчерпывает проблемы по руководству соответствующей деятельностью. В отличие от этого, в управлении мотивацией степень делегированной деятельности описывает не что и как должен делать подчиненный в своей работе – это он знает (должен знать) лучше кого бы то ни было, а дает перечень ориентиров и показателей самого руководителя, дает те характеристики, которые актуальны ему самому. Так, П.Друкер отмечает: «…но эти работники со своим огромным багажом знаний – никак не подчиненные, а скорее «помощники». Ведь по окончании стадии ознакомления со своими обязанностями помощник просто обязан знать о своей работе больше собственного начальника, иначе от него не будет никакой пользы. Более того, работник умственного труда принимается на работу именно при условии, что он знает о своей работе больше кого бы то ни было в организации. … Добавьте к этому то обстоятельство, что сегодняшние «начальники» уже не обязаны владеть всеми знаниями и навыками, которыми владеют их «подчиненные», хотя несколько десятилетий назад это было непременным условием, да и сегодня по традиции требуется очень часто» (1,с.36).

В управлении мотивацией правильно построенные отношения руководителя с подчиненными способствуют избавлению от традиционных негативных проявлений власти – ограничения профессиональной свободы подчиненных и безответственности самого руководителя.

Питерс и Уотермен отмечают (4,с.90), что неформальный контроль, происходящий через неофициальный обмен информацией у работников (то есть, среди коллег), гораздо строже, чем «управление через цифры» (то есть, чем формальный контроль со стороны руководителя) – от «цифры» почти всегда можно ускользнуть. Если брать «нравственную» сторону отмеченного момента – ответственность перед коллегами больше, чем перед руководителем, то эту проблему мы не рассматриваем. Она, с одной стороны, действительно полностью относится к поведенческим технологиям, но, с другой стороны, реально не вступает в противоречие с управлением «через цифры».

Целостность деятельности мотивируемого

В деятельности мотивируемого должен соблюдаться принцип целостности, который характеризуется (определяется) нами через следующие признаки:

1) Деятельность мотивируемого обладает некоторым – всегда единственным – профессиональным смыслом.

2) Деятельность мотивируемого полна по внешним параметрам, то есть, мотивируемый в качестве параметров (условий) своей деятельности имеет значащие (для себя) атрибуты внешнего мира (общественную потребность в продукции, состояние рынка сырья и оборудования, состояние рынка труда, экономические условия в стране и другие).

3) Деятельность мотивируемого функциональна полна, то есть содержит в себе все значащие и требующие анализа, совершенствования и исполнения функции.

4) Деятельность мотивируемого рефлексивна, то есть, во всех своих моментах (смысл, неудовлетворенность, совершенствование, проблемы и прочее) направлена на самого работника.

Свойство рефлексивности в нашей модели выдерживается тем, что мотивируемый работник по всем делегированным фрагментам деятельности «оставляет» в своей деятельности соответствующие критерии их выполнения. Вследствие этого все принимаемые работником решения обращены либо непосредственно на изменение процедур своей собственной деятельности, либо на изменение критериев выполнения делегированных деятельностей, что, фактически, опять же есть изменение собственной деятельности.

Свойство функциональной полноты деятельности достаточно очевидно по своему смыслу – оно согласуется с тезисом о тождественности деятельности работника и организации. Несмотря на признание актуальности данного свойства и в традиционном управлении, на практике оно там не выдерживается – работник обычно предпочитает вести лишь «любимые» (по образованию или предыдущей должности) или приоритетные (по предполагаемой важности) направления работ в ущерб многим другим направлениям (функциям), в которых, как следствие, он оказывается недопустимо некомпетентным.

 Скачать реферат