Основополагающие принципы формирования мотивации персонала организации

­ Люди часто иррациональны в отношении самих себя. Исследования показали, что почти все люди в опросах по оценке тех или иных своих способностей завышают оценки и более половины людей завышают оценки в очень большой степени;

­ Люди склонны воспринимать успех как свой собственный, а неудачу – как следствие деятельности системы.

Мы фиксируем смещение акцентов в деятельности руководителя с проблем подчиненных и межличностных отношений на организационные проблемы собственной деятельности. Именно в последовательном и постоянном совершенствовании руководителем собственной деятельности мы видим решение современных проблем практики управления мотивацией.

Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система управления мотивацией должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.

Система управления мотивацией должна учитывать: в правовом аспекте - существующее трудовое и другие законодательства;

­ в экономическом аспекте - ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.;

­ в социальном аспекте - средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.;

­ в политическом аспекте - общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.);

­ в технологическом аспекте - уровень технологического развития отрасли;

­ в социокультурном аспекте - культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.;

­ в экологическом аспекте - экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Система управления мотивацией поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим она должна быть направлена на:

­ поддержание требуемой производительности;

­ повышение производительности;

­ поддержание норм организации;

­ совершенствование норм организации.

Конечно, следует учитывать определенную идеальность выдвинутых сейчас тезисов (как и вообще любых концептуальных моделей) – реальная практика не дает возможности их абсолютно точного и полного осуществления, но сама ориентация на эти положения является совершенно необходимой.

Принцип рефлексивности

Следующий принцип в концепции управления мотивацией назовем принципом рефлексивности, который можно сформулировать так: включенность руководителя в деятельность возглавляемого им предприятия.

Руководитель реализует функции предприятия не «физически» – замещая тех или иных работников, – а на построенной им концептуальной модели организации, которая содержит в себе все значащие для руководителя производственные функции. Концептуальная модель организации составляет основу деятельности руководителя, поэтому с необходимостью должна сопровождать весь производственный процесс.

Если допустить, что деятельность руководителя разворачивается в двух ипостасях: управленческая деятельность как поиск рационально оправдываемых решений («научное управление») и управленческая деятельность как поиск интуитивно оправдываемых решений («искусство управления»), то при часто признаваемом предпочтении «научного» подхода, лишенным логики выглядит реальное протекание деятельности руководителя в мире неформализованных процессов. Но и более того, то, что такое положение сложилось, в значительной степени объясняется крахом, который потерпели в свое время сами попытки внедрить в деятельность руководителей экономико-математических моделей – слишком велики были не оправдавшиеся ожидания.

Одно из основных направлений построения руководителем концептуальной модели своей организации состоит в ее формализации – выделении и описании руководителем понятий и фрагментов деятельности своей организации. Так как формализуемые фрагменты деятельности могут быть затем делегированы на выполнение подчиненным лицам (именно и только в силу формализованности этих фрагментов), то фактически мы получаем механизм снятия рутины, раскрепощения руководителя.

Следующий принцип делегирования полномочий заключается в выявлении степени делегированной руководителем деятельности своим подчиненным

При использовании традиционной схемы управления с обратной связью субъект управления должен иметь модель управляемого объекта. Однако, очень часто руководитель воспринимает предприятие как множество объектов (технологических, экономических, производственных и других процессов), которые осуществляются подчиненными ему руководителями и специалистами с разнообразной и достаточно сложной профессиональной деятельностью у каждого. Вот в таком случае успешно использовать систему управления мотивацией как схему с обратной связью (ОС) не удается. Действительно, возьмем близкую к реальной ситуацию подчинения руководителю нескольких лиц, отношения с которыми построены по схеме управления с обратной связью. Для того, чтобы принимать компетентные решения, руководитель не только должен уметь разбираться в специфике отдельных процессов организации, но также должен выполнять и координирующую функцию между этими процессами. Такое человеку обычно не по силам, поэтому в практике используются два упрощающих приема:

1) руководитель вводит в действие институт заместителей, заместители берут на себя работу или часть работ в отдельных направлениях (и моделях), тем самым разгружают первое лицо; заметим, что отношения руководителя с заместителями не формализуются, этим заместители отличаются от начальников подчиненных подразделений;

2) модели, с которыми работает руководитель, настолько упрощают, что деятельность в их рамках становится ему доступной.

Оба приема сохраняют общую идею схемы управления с ОС, причем, в обоих случаях руководитель сильно проигрывает в личной компетентности. В первом случае руководитель выпускает «из рук» часть своей деятельности, а во втором случае модели обычно настолько «огрубляют», что они перестают адекватно отражать реально происходящие процессы. Как следствие, при наличии локальных и противоречивых интересов у подчиненных руководитель может принять неадекватное реальной ситуации решение. В первом случае он получает также и дополнительные «человеческие» проблемы – в связи с введением в сферу своей деятельности новых должностных лиц (заместителей).

Очень сложными проблемами в рассматриваемой системе управления являются достижение адекватности модели управляемому объекту, а также появление самой модели. Действительно, откуда у руководителя появляется модель деятельности предприятия или его отдельных производственных процессов? Считать модель априори существующей – заблуждение, ее никогда не бывает и никто руководителю ее не представляет. Считать, что руководитель (например, из многолетнего опыта работы в разных должностях на данном или подобных предприятиях) достаточно компетентен для построения такой модели (или моделей) – также неверно, поскольку при подобной компетентности у руководителя отпадает сама необходимость в модели. Следует признать тот факт, что руководители не обладают адекватной (проблемам управления) моделью предприятия, а чаще всего и вовсе никакой моделью не обладают.

 Скачать реферат