Оценка деятельности персонала

- Важно, чтобы исполнители активно участвовать как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных.

- Цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и в случае необходимости - скорректировать цели.

Одна из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании управления по целям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что при этом им приходится выступать в роли консультантов или помощников, что может противоречить их представлениям о том, как должен вести себя «настоящий» руководитель.

Другая проблема заключается в том, что некоторые работники чувствуют себя неуютно в той роли, которая им отводится при управлении по целям. Они часто не готовы к проявлению инициативы при постановке целей своей работы и при определении областей своей ответственности. Многие работники предпочитают, чтобы руководитель говорил им, что и как следует делать. В тех случаях, когда работники придерживаются такой позиции, использование управления по целям встречает трудности. В то же время есть руководители, не склонные к тому, чтобы позволять подчиненным самостоятельно устанавливать цели в своей работе. Для такой категории руководителей управление по целям не является эффективным инструментом.

В заключении следует отметить, что использование управления по целям при оценке работы, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при успешном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя проявления ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность своей организации и своему подразделению.

Итак, во второй главе курсовой работы были рассмотрены конкретные методы оценки деятельности персонала, и можно сделать вывод о том, что выбор метода зависит от целей оценки и использования ее результатов.

Объектом внимания следующей главы является анализ процесса организации и проведения оценки работы персонала и выявление возможных проблем.

Анализ проведения оценки результатов

работы персонала.

Изучение результатов оценки и ошибки при ее проведении.

Оценка системы оценки. Начальник отдела человеческих ресурсов организации провел собеседования с 40 сотрудниками на предмет выяснения их мнения относительно эффективности систем оценки результатов деятельности работников[3]. Опрашиваемые отзывались о ней весьма критично, особенно отмечая то, что оценка проводится один раз в год, обычно второпях, руководство получает только информацию проверяющего, к рейтингам отдельных работников подходят цинично (как к рейтингам отделов). Когда полученная информация была доведена до сведения руководства компании, многие менеджеры высшего звена согласились с мнением о том, что существующие механизмы оценок нуждаются в изменении. Однако они предлагали подумать скорее об изменении содержания письменных форм оценок. Напротив, начальник отдела человеческих ресурсов выступал за проведение более частых собеседований (раз в квартал) и необходимость подготовки проверяющих.

По просьбе другой компании с целью узнать мнение сотрудников о процессе оценки было проведено исследование в фокус-группах по 40 – 50 человек[3]. Были выделены две основные характеристики. Во-первых, преобладающее большинство работников считали, что проверяющие обладали хорошими навыками межличностного общения и собеседования проходили в спокойной рабочей атмосфере. Во-вторых, по мнению опрошенных, основной недостаток процесса оценки состоял в том, что заявленные сотрудниками потребности в обучении удовлетворялись лишь в исключительных случаях. Так, обещания об организации курсов повышения квалификации никогда не выполнялись.

Оказалось, что проведение мероприятий по повышению квалификации было ограничено рамками бюджета, а их программы предлагали местные консультанты по обучению. Таким образом, пожелания сотрудников, высказываемые в ходе оценки, никоим образом не отражались в планах. Неожиданным следствием опроса стало увольнение менеджера по обучению.

Отсутствие связей между системой оценки и программой развития и подготовки никоим образом никоим образом не является уникальной, а отражает весьма распространенный взгляд на эту проблему как на второстепенную. Для того, чтобы за проведением оценки последовали определенные действия, необходимо по крайней мере признать, что участниками этого процесса являются не две (оценивающий и работник), а три стороны (отдел управления человеческими ресурсами). Именно отдел УЧР готовит документацию и по необходимости организует подготовку сотрудников, проверяет системы и утверждает результаты.

Ошибки оценивания и их преодоление. При проведении оценки результатов работы персонала, на решение оценивающего могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия.

Эффект ореола. Проверяющий дает благоприятную оценку общих результатов только потому, что сотрудник отлично справился с определенным, наиболее важным для руководителя аспектом работы.

Эффект камертона. Противоположен эффекту ореола, поскольку проверяющий негативно оценивает выполнение работы, в сущности, потому, что сотрудник не справился с определенным, наиболее важным для руководителя аспектом работы.

Ошибка снисходительности. Большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

Ошибка высокой требовательности. Большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

Центральная тенденция. Проверяющий намеренно не использует высшие и низшие отметки, так как считает, что все аспекты работы выполнены сотрудниками на удовлетворительном уровне.

Ошибка контраста.Возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких слабых работников, или низкую – если он идет после нескольких сильных.

Стереотипизация. Это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Эффект новизны. Оценивая результаты работы, например, за год, проверяющий руководствуется результатами, полученными в течение последнего квартала.

Влияние срока службы. Проверяющий полагает, что опытный, прекрасно зарекомендовавший себя сотрудник адаптируется к любым новым аспектам работы, поэтому не акцентирует внимание на полученных результатах.

 Скачать реферат