Оценка труда и персонала
3
Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты. Говоря о субъектах оценки, часто не разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку. В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Они могут лишь пользоваться теми оценками-результатами, которые по их предварительному решению или в силу сложившегося разделения труда были получены другими субъектами. В этом смысле они выступают в качестве субъектов оценки лишь опосредованно. К непосредственным субъектам оценки мы относим тех, кто участвует в проведении процесса оценки, определяет его методологию, методы, разрабатывает технологию и инструменты.
Многообразие субъектов и специфика участия в процессе оценки персонала каждого из них обуславливают необходимость их классификации, поскольку в зависимости от принадлежности субъекта к той или иной группе, различаются специфика их участия и роль в оценке персонала, достоверность получаемых оценок, степень включенности в организацию и проведение оценки. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям:
- по иерархической подчиненности (руководители, подчиненные, коллеги);
- по количеству участников (коллективные и индивидуальные); - по отношению к организации (субъекты, работающие в организации и внешние субъекты);
- по степени специализации в процессе оценки (специализированные субъекты и неспециализированные, в обязанности которых не входят непосредственно функции оценки персонала);
- по степени формальной организованности (организационно оформленные и неформальные). [3, c.85]
Практическая ситуация: Виктор Киам и электробритва «Ремингтон».
Вопросы:
Исходя из информации, касающейся данной конкретной ситуации, какой из пяти стилей руководства Вруама-Йеттона-Яга ипользовал Киам после того, как стал владельцем «Ремингтон Продактс»
Каков был стиль руководства Киама: ориентирован на работу или на человека?
В какую сторону, по Вашему мнению, может измениться ситуация в «Ремингтон Продактс», когда компания придет в норму? Потребуется ли ей гибкий или адаптивный стиль руководства?
Я считаю, что сначала Киам использовал консультативный стиль (KII), т.к. он делился соображениями по проблеме с подчиненными,собрав их вместе. Он собирал их идеи и предложения, а затем принимал решения, которые могли отражать, либо не отражать их вклад. Рассматривая эстетические нормы компании Киам стал придерживаться группового или совместного стиля руководства (ГII). Отличие стиля от первого в том, что он стал делиться своими соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывали и оценивали альтернативы и пытались достичь консенсуса относительно решения.
Я думаю, Киам ориентировался и на человека потому, что он кардинально изменил руководящий состав корпорации, собрав их в одну группу. Произвел сокращения в производстве: освободил 3-х из 4-х управляющих производств и уволил большую часть инженеров. А также взялся за этические нормы компании. Затем были сняты детали и внешние дополнения электробритвы, которые не улучшали ее действия. Улучшенный дизайн был дешевле, а экономия себестоимости пошла потребителю на пользу. Привлечение розничных торговцев.
Я думаю, когда компания придет в норму, начнется увеличение масштабов производства. Следовательно, по мере роста компания усложняется и сталкивается с необходимостью проведения постоянных изменений для перехода к новым методам работы. Для этого организация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивностью, что характерно для корпорации «Ремингтон Продактс» (способность развития управленческих навыков, умение справляться с кризисными ситуациями, ускорение во внедрение организационных инноваций и т.д.). Достигая определенных целей компании, потребуется гибкий или адаптивный стиль управления.
Скачать реферат