Повышение эффективности деятельности малого инновационного предприятия

Важный вариант такого разделения осуществлен в фирмах (например, нефтеперерабатывающие компании), чьи предприятия территориально сильно разобщены и чья производительная маневренность зависит от делегирования прав местным управляющим (которые быстрее могут реагировать и лучше учесть местные условия). В таких фирмах отделения сгруппированы по территориальному признаку и производят аналогичные, если не одинаковые, продукты.

При децентрализованной организации гибкость в вопросах стратегии и структуры выше, чем при функциональной организации фирмы сравнимых размеров. Сужение сферы компетенции каждого управляющего отделением позволяет ему уделять относительно большее внимание выработке стратегии, чем это возможно при централизации стратегических решений в фирме, организованной на основе функционального принципа. С другой стороны, возможная централизация фундаментальных исследований заставляет его (управляющего) конкурировать с другими отделениями за услуги исследовательских организаций. На уровне определения фирмы нагрузка на руководителя несколько ниже, чем в сравнимой по размерам фирме с функциональной структурой. Руководители высшего звена не занимаются вопросами стратегии расширения производства. Решение текущих вопросов сводится к регулированию работы отделений и одобрению их планов. Таким образом, в принципе появляется большая возможность заниматься диверсификацией, общей стратегией, общей организацией. На деле руководители корпорации часто не могут воспользоваться этими возможностями. Они либо продолжают уделять излишнее внимание текущим вопросам, либо сокращают численность центрального аппарата до минимума, что не позволяет заниматься в должной мере вопросами стратегии и структуры.

Если фирма не создает сильной централизованной службы по освоению новых видов продукции и новых рынков, проблемы новаторства остаются такими же, как и для фирмы с функциональной структурой.

Обобщая, можно сказать, что эта структура явилась важным шагом в развитии эффективной организации. Она превосходит функциональную структуру в том, что сочетает статистическую эффективность с хорошей маневренностью производства. Однако она лишь незначительно улучшает гибкость в решении вопросов организации и стратегии.

Следующий тип принципиальной структуры получил развитие на предприятиях, у которых номенклатура выпускаемой продукции часто меняется, срок морального старения изделий непродолжителен и которым необходимо иметь хорошую маневренность в вопросах производства и стратегии, которые видели в такой организации возможность увеличить динамичность структуры. В основном по этому принципу организованы фирмы, занятые в военном капиталоемком производстве. Ее часто называют структурой, ориентированной на разработку отдельных видов продукции («новых программ»), иногда называют матричной структурой. Ее можно называть приспосабливающейся структурой. Фирма, организованная по принципу приспосабливающейся структуры, разделена на два отделения:

1. отделение разработок, в функции которого входит стратегическое планирование, а также подготовка ресурсов и квалифицированных кадров и обеспечение ими;

2. отделение программ, которое отвечает за выполнение стратегических планов, а также за производство предусмотренной планами продукции и реализацию ее на планируемых рынках сбыта.

Это подвижная и гибкая структура. Постоянными органами ее являются правление фирмы и аппарат управляющего по вопросам развития производства, управляющего по вопросам разработки новых программ, управляющих функциональными службами.

По мере выхода фирмы на новые рынки создаются должности управляющих программами. Когда задачи очередной программы выполнены, они возвращаются в функциональные подразделения и работают в своей специальной области. Аналогично произведенные ресурсы и персонал переходят из функциональных групп в специальные и обратно.

В рамках отделения разработок могут создаваться временные бригады по планированию программ, в составе которых находятся управляющие и специалисты из функциональных групп. Внутри специальных групп проекты предлагаются и планируются либо разовыми бригадами, либо в функциональных подразделениях. После одобрения корпорацией выполнение стратегических планов и проведение работ передается в отделение программ.

В ведении руководителей функциональных подразделений в отделении разработок находится набор кадров, совершенствование организаций, внедрение новой техники в производство и в сферу управления.

Правление фирмы занимается вопросами общего перспективного планирования (в противоположность планированию отдельных проектов, имеющих место в специальных группах), совершенствованием структуры, утверждением и контролем планов административной работы, стратегических планов отделения разработок, текущих планов отделения программ.

Преимущество приспосабливающейся структуры заключается в динамичности стратегии, организации, в маневренности производства. Структура обладает большой гибкостью потому, что она не замкнута и организационные формы могут быть быстро перестроены. Реакция на изменения возрастает. Перед управляющими и специалистами ставятся временные задачи, но они сочетаются с уверенностью людей в своем служебном положении и возможности решения новых интересных задач.

Маневренность производства, быстрое и эффективное выполнение стратегических планов обеспечивается тем, что управляющие программами сосредотачивают свое внимание на конкретных продуктах и рынках, а также исключительной специализацией производственных работ. Эффективная разработка стратегии возможна по трем причинам:

1. правление корпорации освобождено от решения многих вопросов;

2. отделение разработок занимается только планированием и освоением новой продукции;

3. бригады, занимающиеся программами, могут быть быстро созданы и расширены.

Непродолжительный характер проектов ведет к тому, что вопросы оперативной деятельности перестают довлеть над вопросами стратегии.

К числу основных недостатков этой структуры относятся следующие:

¨ в специальных группах возможен лишь минимальный экономический эффект от увеличения масштабов производства и минимальная синергия. Из-за большого дублирования работ статическая эффективность производства незначительна;

¨ успешное функционирование структуры зависит от перемещения производственных ресурсов между программами и между программами и специальными группами.

Очевидно, что структура не подходит для технически оснащенных отраслей, таких, как химия, автомобилестроение, производство цветных металлов. Не годится она и там, где трудно разделить производственные фонды в самостоятельные управляемые органы, занимающиеся отдельными программами.

В чистом виде эта структура применяется фирмами, ведущими исследовательские и опытно-конструкторские работы, чьи производственные циклы ограничены и чья деятельность характеризуется либо низкой фондовооруженностью, либо недостаточной подвижностью фондов, либо полной амортизацией фондов за время действия отдельной программы.

 Скачать реферат