Подготовка и принятие управленческих решений: задачи и механизмы

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Ø Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на сужде­нии, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогно­зировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений).

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его приня­тия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, посколь­ку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на послед­ний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернати­ву, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накоп­ленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования воз­можностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.

Кроме того, существуют и рациональные решения. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Данный вид состоит из пяти основных этапов: диагноза проблемы, формулировки ограничений и критериев для принятия решения, выявления альтернатив, оценки альтернатив и окончательного выбора. [4, стр. 199-202]

Управленческие решения оказывают непосредственное влияние на все виды управленческой деятельности. Качество и эффективность управ­ленческих решений выступают характеристиками деятельности менеджера и аппарата управления: разработки и реализации программ и планов дея­тельности; функционирования системы управления; достижения целей и стратегий управления; осуществления инновационных, инвестиционных, производственных, маркетинговых процессов управления.

Перечисленные методологические признаки позволяют выделить не­которые виды управленских решений.

Наиболее важные решения, касающиеся функционирования организации в целом, осуществляемые периодически и охватывающие длитель­ный период развития, сопровождаемые прогнозным обоснованием и рас­четами рисков. Данный тип решений относится к сферам целеполагания, стратегополагания; выработке инновационной, образовательной, марке­тинговой, финансовой, кадровой политики корпораций; длительным ин­вестиционным проектам, реструктуризации или отдельной сфере деятель­ности организации. Такие решения свойственны для крупного и среднего бизнеса и принимаются менеджерами высшего уровня в соответствии с формальными полномочиями (генеральным директором, советом дирек­торов, главным менеджером, председателем правления).

Важные специальные решения, касающиеся актуальных хозяйствен­ных проблем, осуществляемые периодически и рассчитанные на конкрет­ные сроки (средне- или краткосрочные). Решения такого типа обусловлены инновационными прорыва­ми, резкими изменениями конъюнктуры на международных рынках, финан­совыми кризисами, чрезвычайными ситуациями (катастрофами, несчаст­ными случаями, природными катаклизмами). Эти решения принимаются на высшем и среднем уровне управления менеджерами высокой квали­фикации с большим опытом работы.

Повторяющиеся решенияс малой долей неопределенности, обуслов­ленной отклонениями от принятой технологии по известным причинам. Решения этого типа принимаются на низшем уровне нередко самими ис­полнителями, что отражается в должностных инструкциях или в соответ­ствующих указаниях. Такие решения касаются учетных и контрольных процедур, обслуживания производства и регламентов деятельности, со­циальных процессов. Они основываются на рациональной организации управления производством, регламентах и универсальных процедурах выполнения технологии управления.

Перечисленные типы не исчерпывают многообразия управленческих решений, однако их универсальность пригодна для определения типа ре­шения, прежде чем разрабатывать его варианты.[3, стр. 146-150]

Итак, решение — это выбор одного из возможных альтернативных вариантов, осуществляемый лицом, принимающим решение, и направленный на достижение поставленной цели. Решение может рассматриваться и как организационный акт, и как одна из центральных составляющих процесса управления организацией. В работе описаны два подхода к принятию управленческих решений. Один из подходов был рассмотрен американским экономистом М.Х. Месконом, второй — А.Г. Поршневым.

Механизм выработки, принятия и реализации управленческих

решений

Принятие решений — многостадийный организационный процесс, имеющий сложные прямые и обратные связи, сочетающий интеллекту­альную деятельность членов организации с применением различных моде­лей и методов, а также современной техники сбора, передачи и обработки информации.

Как свидетельствуют опросы руководителей в деловых организациях, лишь 20—25% затрат их рабочего времени уходит на непосредственное принятие решений в явном виде. Хронометраж рабочего времени руко­водителей, сделанный специалистами по организационному поведению, показывает, что эти действия занимают даже меньшую долю: в среднем 10—15% их общего рабочего времени.

На самом деле собственно выбор решений может занимать доли се­кунды, однако все процессы, взаимосвязи, действия, связанные с ним, заставляют расширять границы процесса принятия решений.

Процесс выработки и реализации управленческого решения — это дея­тельность, осуществляемая по определенной технологии с использовани­ем различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.

 Скачать реферат