Оплата труда на предприятии

При переходе от традиционных систем к программам тотальной компенсации компания имеет два варианта: либо оставить базовые выплаты такими, какие они есть, добавив переменные выплаты к тем, чья производительность труда и качество работы исключительны, либо заменить часть базовых выплат переменными выплатами. Во втором случае возможны альтернативы:

а) уменьшение базовых окладов и разработка системы стимулирования, превышающей замешенную часть при хорошей работе;

б) прекращение базовых выплат, разработка плана стимулирования для финансирования будущих подъемов оплаты труда в период стимулирования (т.е. перед подъемом оплаты);

в) сокращение потенциала базовой оплаты, разработка плана стимулирования, как в варианте «б», но с ограниченным повышением базовых выплат, т.е. плавный переход к тотальной системе компенсации.

Бонусы

Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы: программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они намеренно разработаны для различных целей.

В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к компании. Достоинством данных программ является их гибкость и минимум бюрократизации при внедрении.

Вместе с тем системы бонусов имеют ряд слабых мест:

- связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала;

- программы бонусов довольно дорогие, так как они включаются в бюджет предприятия заранее, в начале финансового года, и их финансирование фактически идет не по результатам той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы;

- руководители, распоряжающиеся фондами бонусов, стремятся их использовать независимо от фактических результатов;

- у работников может возникнуть чувство «обязательности» выплат бонусов независимо от результатов;

- в условиях отсутствия четких критериев, чтобы избежать конфликтов, части работников выплачивается бонус в первый год, а части – во второй.

Системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, премирование работников с учетом программы признания или специального премирования (спот-бонусы), премирование основных (лучших) работников, премирова­ние за коллективные и индивидуальные предложения.

При премировании по усмотрению первый руководитель или совет директоров назначает нижестоящим руководителям премии, как правило в конце года, исходя из оценки результатов работы компании. В то время как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы не применяются при определении размера выплат.

Специальные виды премирования (спот-бонусы) применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий. Слово «спот» в английском языке означает немедленно, отсюда и название вознаграждения. Подобные системы премирования применяются чаще всего на средних уровнях управления для вознаграждения работников, сделавших на шаг больше для выполнения своих обязанностей. Возможны также безналичные варианты вознаграждений – подарочные сертификаты, оплаты обедов в дорогих ресторанах, сувениры с логотипом компании и т.д.

Цель премирования лучших работников – вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или вознаграждение исключительных результатов труда конкретных индивидуумов в контексте бизнес-целей. Эти системы направлены на вознаграждение работника сверх типовых окладов, когда вознаграждение по заслугам или продвижение по службе исчерпало себя и представляет собой чисто субъективные планы премирования по усмотрению непосредственного руководителя.

Премирование за рационализаторские предложения работников изначально интенсивно применялось в производстве. Идея данного вознаграждения вытекает из того, что работники хотят делать предложения не только ради самого вознаграждения, но и ради вклада в рабочий процесс. Вознаграждения предусматривают оплату предложений по снижению себестоимости, достижения конкурентного преимущества на рынке, улучшения качества продуктов и услуг, обслуживания клиентов. В условиях административной работы предложения могут быть направлены на снижение оборота бумаг, улучшение процедур учета, движения наличности и т.д.

Участие работников в акционерном капитале

Наиболее рельефно инновации в области материального стимулирования в последние годы отразились в разработке систем участия трудящихся в акционерном капитале компаний, способствующих усилению мотивации работников. Это достигается за счет более тесной «привязки» работников к результатам деятельности фирмы, формирования чувства причастности и вовлеченности их в эту работу.

Участие работников в прибылях происходит в форме отчислений в «фонды рабочих» доли прибыли текущего года с использованием льготного налогового режима. Создание рабочей собственности осуществляется посредством вложения в производство на льготных условиях накоплений от отчислений заработной платы.

Необходимый для участия стаж определен в 1 год. Участие в прибылях имеет срочные и отсроченные планы. По первым – платежи производятся в срочном порядке с прибыли текущего года и выплачиваются сразу же по подсчету результатов, по вторым – работники получают соответствующее вознаграждение с ростом процентов чаще всего перед уходом на пенсию. Отсроченное участие формируют рабочие фонды, которые пользуются налоговыми льготами, к тому же существуют льготные условия предоставления акций. Вклады рабочих в трестах на весь период блокирования освобождаются от налогов. Продажа акций происходит с 10%-ной скидкой с биржевого курса.

Системы индивидуального стимулирования

Эти системы в отличие от сис­тем бонусов более ориентированы на расчетные формулы. Определя­ются критерии вознаграждения, и если установленные уровни достиг­нуты, то они сами генерируют денежный фонд. Системы стимулиро­вания носят мотивационный харак­тер, так как связь «результаты тру­да – оплата» выражена здесь яснее, чем в системах бонусов.

Системы индивидуального сти­мулирования чаше всего использу­ются в организациях, где постав­лена задача концентрации внима­ния на краткосрочные организаци­онные цели. К этим системам от­носятся системы стимулирования продаж, оплаты от выполненного объема – для рабочих (в русском варианте «сдельщина»).

Системы стимулирования про­даж, часто трактуемые как комис­сионные выплаты, представляют собой формализованные програм­мы, где размер вознаграждения основан полностью на количе­ственных параметрах. Эти про­граммы имеют своей целью дости­жение определенного уровня про­даж.

 Скачать реферат