Что хорошего в крупных клиентах

Таким образом, перед контактом с крупными руководителями надо проводить серьезную подготовительную работу. Это верно практически для всех случаев, кроме тех, когда данный руководитель является вашим хорошим знакомым и вы можете просто поговорить с ним «без протокола».

Получив «советы» по дальнейшим шагам, вы должны наладить отношения со всеми заинтересованными лицами, уточнить их персональные потребности, касающиеся вашей продукции, и попытаться на основе полученной информации сделать компромиссное предложение для компании. Компромисс заключается в том, что предложение прямо или косвенно учитывает интересы всех представителей клиента, но интересы начальников имеют приоритет в сравнении с интересами их подчиненных, а предложение в целом тем не менее направлено на удовлетворение реальных потребностей компании.

Последний пункт окажется особенно важным, когда вы будете получать финальное одобрение вашего предложения. Как правило, серьезные контракты подписывают высшие должностные лица компании, которые опять же хотят получить конкретную информацию о том, что даст компании удовлетворение потребностей одного или нескольких подразделений.

Резюмируя описанный подход, отметим, что сначала необходимая информация получается снизу, затем на высоком уровне она подтверждается и вас снова отправляют на нижний уровень согласовывать условия сотрудничества, которые в итоге будут утверждаться на верхнем уровне. Обратите внимание на то, что в основном продажа вашей продукции, как ни странно, идет на нижнем уровне. Верхний уровень — это уровень презентации промежуточных и конечных результатов, который фактически закрепляет принятые на нижних уровнях решения.

Для достижения целей на каждом из этапов вам придется вести «наступление по всем фронтам на крупного клиента», выполняя различные дополнительные работы, также направленные на продажу вашей продукции.

Дополнительные направления работы с крупными клиентами

Основная цель всей работы с крупным клиентом — снижение различных «форс-мажорных» рисков. Например, вашему контракту могут сильно помешать кадровые перестановки у крупного клиента, реструктуризация его оргструктуры, противоречия между подразделениями и т. п. Не все эти риски можно предотвратить, но многие можно существенно снизить.

Лучших результатов вы добьетесь, если сможете держать под контролем (с точки зрения информации) всех интересующих вас сотрудников крупного клиента. В таком случае вы сможете заранее получать информацию о появлении различных рисков и заблаговременно вырабатывать контрмеры. Получить такой «контроль» можно только через установление хороших личных взаимоотношений с соответствующими сотрудниками крупного клиента. Проще всего этого добиться, оказав человеку определенную услугу: помочь устроить его ребенка (родственника, знакомого) на работу (можно даже в свою компанию), посоветовать интересные профессиональные тренинги, познакомить с известными людьми, предложить билеты на театральную премьеру или в VIP-ложу на спортивное мероприятие — понятно, что конкретный метод зависит от конкретного человека.

Кроме личных контактов стоит также делать упор на создание имиджа вашей компании (и ее сотрудников) для крупного клиента. Сотрудник крупной компании хочет снизить возможные риски от принятия каких-либо решений почти так же сильно, как и госчиновник, и будет рад, если вы «позволите» ему сказать про вас: «Эти ребята — крупные профессионалы в своем деле. Если даже у них что-то и не получится, то значит, это не получилось бы и у других компаний».

И решающим важным направлением является дифференцированное предоставление информации различным сотрудникам крупного клиента. Отметим, что по возможности каждого из сотрудников крупного клиента необходимо знакомить только с той информацией, которая важна именно ему. Любая лишняя информация опасна для вас тем, что представитель клиента решит «залезть» в соседнюю область и начать думать за других сотрудников или компанию в целом. В результате в лучшем случае вы потеряете время, в худшем — контракт в целом, если «закопанные» в ваших документах моменты потребуют дополнительного обсуждения и проработки клиентом и т.п. Если решение серьезно затянется, то потом продажу придется начинать заново.

Координация работы с крупным клиентом

Для выполнения такого объема работ вам, несомненно, придется привлекать несколько сотрудников вашей компании: менеджера по продаже, специалиста по производству, сотрудников отдела маркетинга, руководителей компании — и, возможно, специалистов: партнеров и поставщиков, так как крупный клиент потребует больших объемов информации. Эту информацию надо будет собирать, перерабатывать, презентовать, обсуждать, корректировать, снова презентовать, утверждать и т. п.

Координацию данной работы стоит поручить именно менеджеру по продаже, так как его задача основная — продажа вашей продукции крупному клиенту. Все остальные работы, выполняемые другими сотрудниками, должны быть подчинены этой цели. Кроме того, менеджер может являться информационным центром продажи, контролируя все контакты, информационные материалы и другие работы с крупным клиентом.

Для реализации задачи менеджеру понадобится информационная система, поддерживающая групповую работу, хранящая всю информацию и предоставляющая доступ к ее частям различным сотрудникам, участвующим в продаже.

С точки зрения управления данным процессом (если крупный клиент скорее исключение, чем правило для вашей компании) стоит отойти от принципов, применяемых для остальных продаж. Более эффективно использовать принципы проектного менеджмента, рассматривая продажу крупному клиенту как своеобразный мини-проект. Особое внимание стоит уделить координации работы различных сотрудников и, конечно, работе с рисками.

В зависимости от специфики крупного клиента стоит использовать различные методики отчетности и контроля выполнения работ по продаже. В большинстве случаев наиболее эффективным оказывается проведение регулярных планерок, позволяющих участникам продажи обменяться свежей информацией и наметить дальнейшие шаги. Организацию планерок, протоколирование решений и контроль их исполнения лучше всего опять же поручить менеджеру по продажам.

Можно ли аналогично организовать работу со всеми остальными клиентами?

Правильнее всего ответить на этот вопрос так: «только в случае, если все ваши клиенты — крупные компании», и не только потому, что работа с каждым клиентом как с крупным — очень дорогое удовольствие.

Организовывая работу с крупным клиентом, мы ориентируемся на успех в значительно большей степени, чем при работе с более мелкими клиентами, потому что для нас важнее привлечь крупного клиента, чем мелкого. Встретив трудности в работе, мы продолжаем искать пути продажи крупному клиенту, в то время как в аналогичном случае с мелким клиентом мы бы сразу про него забыли и стали работать со следующим.

Обязав сотрудников работать с каждым клиентом как с крупным, мы сделаем работу менеджеров по продажам менее эффективной. Вместо концентрации на наиболее вероятных продажах мы заставим их равномерно распределять усилия по всем клиентам, с которыми они работают. В результате и продаж будет меньше, и клиентов обработать они смогут тоже меньше.

 Скачать реферат