Методы управления проектами

3. Управление контрактами – определение состава привлекаемых к контракту субъектов, выбор контрагентов и поставщиков, заключение контрактов и контроль над ходом их выполнения.

4. Управление риском. Заключается в прогнозировании неопределенности, предупреждении негативных воздействий возмущающих событий (страхование, диверсификация, хеджирование), а также оценке ущербов и устранении последствий при их возникновении.

Для успешной реализации данных функций в управлении проектами используют ряд методов.

Наиболее распространенными являются сетевые методы планирования. Сетевой график – информационно-динамическая модель, связывающая различные работы, необходимые для достижения целей проекта. Основными элементами сетевого графика являются работы и события. Сетевые графики используются для решения задач управления, связанных с управлением временем и различными ресурсами. При этом используются следующие методы:

- метод критического пути (определение продолжительности критического пути, критических работ, а также резервов времени некритических работ и событий),

- PERT-анализ – в дополнение к вышеперечисленным задачам, реализуя вероятностные методы, позволяет определить также оценку возможных отклонений от результатов, полученных по методу критического пути, вероятность того, что проект завершится не позднее установленного срока и т.д.

Кроме того, применяют ряд дополнительных инструментов: диаграмма Ганта, эпюра потребления ресурсов (ресурсная гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени) и т.д.

Управление проектом осуществляется в основном за счет манипулирования резервами времени и ресурсов, выявленными при применении этих методов.

Еще одним важным методом управления проектами, который реализует иерархический подход к решению задач в условиях риска, является дерево решений.

Эффективное управление возможно в том случае, когда любая из функций управления основывается на пяти относительно независимых видах деятельности: планировании, организации, координации, активизации и контроле.

Планирование – определение оптимальной программы работ подсистем нижестоящего уровня для достижения определенного результата. Планирование осуществляется в рамках существующих ограничений по стоимости, срокам, качеству продукции и т.д. В результате планирования определяется кто, что, сколько и в какие сроки должен сделать.

Организация – определение способов, методов, путей реализации плана. В результате проведения организационных мероприятий определяется, каким образом можно привести план в исполнение, после чего осуществляется фактическая реализация планового решения.

Координация – согласование деятельности различных участников проекта, предотвращение и разрешение дисбалансов и конфликтов на нижних уровнях, поддержание на должном уровне основных критериев качества выполняемых работ с целью повышения эффективности реализации планового решения.

Активизация – процесс стимулирования участников проекта к эффективной работе.

Контроль – систематическое наблюдение за всеми процессами выполнения проекта, выявление отклонений результата выполняемых работ от запланированного по ряду критериев, прогнозирование последствий сложившейся ситуации. Контроль реализует обратную связь от уровня непосредственных исполнителей к высшим уровням управления и позволяет своевременно задействовать механизмы координации и активизации для предотвращения негативных последствий наблюдаемых отклонений.

Планирование проекта включает в себя следующие процессы:

- планирование и декомпозицию целей,

- планирование предметной области (состава работ и их взаимосвязи),

- планирование фонда ресурсов (работников, оборудования, материалов), имеющихся в распоряжении для реализации всего проекта,

- планирование продолжительности и ресурсоемкости отдельных видов работ,

- оценка стоимости отдельных видов работ,

- распределение ресурсов между работами,

- разработка календарных планов, разработка критериев оценки эффективности реализации проекта, в том числе критериев качества продукции проекта,

- идентификация и оценка риска и т.д.

Но даже самое тщательное планирование не гарантирует успешное выполнение проекта. Основные причины неудач реализации проектов: недостаток ресурсов, нереальные сроки, ошибки формулирования целей, несплоченность команды проекта, недостаточно детальное планирование, неэффективное взаимодействие внутри проекта, изменение целей в ходе проекта, конфликты между целями проекта и интересами подразделений организации. Устранением этих причин призваны заниматься процессы координации.

Степень координируемости сильно зависит от выбранной организационной структуры управления проектом. Для определения эффективной структуры важно определить принцип декомпозиции проекта. Количество уровней декомпозиции зависит от сложности проекта и степени детализации, необходимой для управления. Выделяют следующие принципы декомпозиции: предметный, функциональный, территориальный, по фазам жизненного цикла проекта.

В теории управления проектами выделяют множество типов организационных структур: линейная, линейно-штабная, функциональная, матричная, программно-целевая, сложная (линейно-матричная) и другие. В практике же реально находят применение три принципиально различающиеся типа организационных структур: линейно-функциональная, матричная и проектная.

В линейно-функциональной структуре управления проектом осуществляется параллельно линейным аппаратом управления и функциональными службами.

При линейной структуре управления управляющие воздействия на конкретную часть проекта могут передаваться только одним управляющим лицом, выполняющим все функции по реализации данной части проекта. В функциональной структуре не существует единого руководителя: руководство осуществляется несколькими руководителями в рамках их функциональной компетенции. В чистом виде использование линейной или функциональной структуры нецелесообразно, поэтому на практике применяются комбинированные (линейно-функциональные) структуры.

При данной структуре линейные руководители непосредственно контактируют с подразделениями проекта (мониторинг, контроль) и информируют руководителя проекта. Управление же осуществляется через группу подчиненных руководителю проекта функциональных руководителей, каждый из которых имеет право влиять на ту часть проекта, которая находится в его компетенции.

Матричная структура основывается на сочетании вертикального (функционального) и горизонтального управления через руководителей проектов .

Проектная (программно-целевая) структура – особый вид организации управления проектами, при котором, в рамках действующей структуры управления предприятием, создается некоторое целевое структурное образование, призванное решать определенный круг поставленных перед ним задач для достижения данной цели. Для этого в проектную команду привлекаются специалисты из различных функциональных отделов, которые временно находятся в подчинении у руководителя проекта и совместно решают задачи реализации проекта.

 Скачать реферат