Стратегическое планирование предприятия на трехлетний период на примере ОАО Дальхимпром

Методы построения стратеги предприятия отражены во многих литературных источниках. Различные авторы, описывающие основные принципы стратегического планирования, сходятся во мнении, что выбор миссии и целей организации является ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно, накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как, один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем. Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная.

Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована. Миссия может отражаться в документах, имеющих особую важность для организации (например, бизнес-плане, годовом отчете предприятия; или в выступлениях руководителей перед акционерами и др.)

Отметим два важных момента:

1. формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций;

2. миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере открывающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссию.

Сейчас нет каких-либо четких правил, которые следовало бы применять при выработке миссии организации. Основными определителями границ сферы деятельности могут служить товары («Мы производим продукты, питания»), технологии («Мы - химическая компания»), группы клиентов и их нужды («Мы удовлетворяем потребности в средствах произведения расчетов»). Последние десятилетия считается, что характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точки зрения. Товары и технологии, в конечном счете, устаревают, тогда, как основные нужды остаются неизменными. Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.

Полезным и простым инструментом формирования миссии является модель Эйбелла [3, стр. 14]. Согласно Эйбеллу, границы сферы деятельности компании могут быть определены по трем измерениям:

· Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворять, (что)?

· Каковы различные группы потребителей, которых нужно удовлетворять, (кто)?

· Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции (как)?

При разработке миссии руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком узкой или слишком широкой. Уже в 60-е годы стало очевидно, что узкая миссия является ограничивающей. Многие организации с сужеными сферами деятельности перестали существовать. Например, «руководители железных дорог предполагали, что занимаются железнодорожным бизнесом. В действительности же они занимались бизнесом создания ценности при перевозках людей и грузов. Этим же занимались водители грузовиков и авиакомпании. Их жесткая конкуренция при некотором содействии государственной политики погубила железные дороги» [20, стр. 46]. Для организаций опасна и широкая миссия.

В идеале миссия должна быть сформулирована в терминах достаточно конкретных, чтобы дать практические направления деятельности, и в то же время - достаточно широких, чтобы стимулировать творческий подход, например, в отношении возможностей расширения производимого ассортимента или диверсификации в смежные отрасли.

Хорошо сформулированная миссия имеет реальную управленческую ценность. Во-первых, разработка миссии позволяет высшему руководству компании, по образному выражению Р.Фалмера, "взглянуть на свой бизнес с высоты птичьего полета". Без этого долгосрочная конкуренция невозможна. Подобный обзор бизнеса не только помогает организационной подготовке будущего, но и способствует гибкости менеджмента. Во-вторых, четкая миссия предотвращает разброс усилий менеджеров среднего уровня и способствует направлению их действий в единое русло, помогает выработке единой позиции, способствующей укреплению фирменной культуры. В-третьих, хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела - освоения открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения [15, стр. 24]. Мотивационное влияние миссии на сотрудников подтверждено в целом ряде исследований. В-четвертых, миссия способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе фирма стремится играть.

Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и др. факторов и отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе использования потенциала

Важность и необходимость формирования целей в организациях объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым действиям. Общая логическая цепь здесь такова: цель - задачи подразделений - планы - задания исполнителям - функции (работы) - контроль за исполнением.

Трудно точно выделить области, в которых руководству следует определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень. Так, А.Райа выделяет 10 областей для установки целей: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности и здания, исследования, организация, человеческие ресурсы, социальная ответственность. Предполагается, что этот перечень не является всеобъемлющим, какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать цели и в других областях. Признанные авторитеты в области стратегического менеджмента Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным, и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».

Многочисленные цели фирмы могут быть классифицированы по нескольким признакам:

 Скачать реферат