Стратегии для фирм, переживающих период промышленной зрелости или упадка

А) Для того чтобы продолжать существование, компания может превратиться в дочернюю фирму своего клиента, уменьшая тем самым расходы на маркетинг и другие функциональные сферы и получая надежные контракты в обмен на утрату независимости.

Б) Распродажа части активов. Это может иметь смысл для широко дифференцированной компании, если ее проблемы связаны с плохими результатами функционирования отдельной бизнес-единицы или семейства продуктов. Успешная распродажа активов может дать средства для погашения части долгов.

В) Если компания имеет наихудшую позицию в отрасли с низкой привлекательностью, то возможным единственным решением может быть ликвидация предприятия. Все активы распродаются, и после уплаты по обязательствам остаток делится между акционерами.

Я бы предпочел дать такие рекомендации для предприятий отраслей на стадии спада:

- рассматривать спад как потенциальную возможность для изменения стратегии (сокращения выпуска неперспективной продукции, поиск новых рынков и т.д.);

- избегать изнурительных войн с конкурентами и не «собирать урожай», не имея для этого определенного потенциала.

И, наконец, важно оценить состояние зрелости отрасли и вероятные пределы фазы зрелости.

Заключение

В заключение в лаконичной форме представляется весь материал курсовой работы, а также кратко выражается мнение автора относительно проблемных вопросов работы, основные выводы, предложения и рекомендации. Выражается степень выполнения цели курсовой работы, сформулированной во введении.

Стратегия (от греч. Strategeia: stratos – войско (линия, уровень)), ego – веду (поведение, движение) – это линия направления движения войска. Дословно стратегию можно обозначить как направление движения войска, линию его поведения, т.е. основное, ведущее направление движения для поэтапного достижения каких-либо целей.

Тактика (от лат. tactus – прикосновение, ощущение) – это единичные, элементарные действия, приемы, методы для реализации стратегии и достижения поставленной цели. За счет тактики практически реализуется стратегия.

Стратегии могут разрабатываться в различных областях деятельности человека, где возникает необходимость предварительного определения возможных вариантов достижения цели, имеющая форму прогноза возможных изменений состояний.

Стратегическое управление можно определить как системную совокупность различных классов и видов управленческой деятельности, входящих в систему управления, наряду с текущим управлением.

Э. А. Уткин предлагает следующее определение: «Стратегическое управление – область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочитаемых направлений и траекторий развития организации, постановке основополагающих целей, распределение ресурсов оптимальным образом, использовании всего того, что дают организации конкурентные преимущества».

Стратегическое управление – это управление в социально-экономических системах, имеющее ряд таких сторон как функциональную, процессную и элементную.

Стратегическое управление как прогнозное представление возможных изменений социальных систем не может дать точной и идеальной картины в будущем, поэтому в целом это не функциональная, а сугубо творческая коллективная мысль, обеспечивающая системное изменение организованной жизнедеятельности во взаимосвязи с динамикой социума.

Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:

- определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;

- установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем. Например, использовать патенты, монопольные соглашения или обратиться за помощью к государству.

В разных странах одни и те же отрасли могут находиться на различных стадиях жизненного цикла, эти различия определяются состоянием и динамикой местного рынка. Например, производство автомобилей в США и Японии можно отнести к зрелым отраслям, в то же время в восточноевропейских странах автомобильная отрасль переживает стадию роста. Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распространения новых знаний (новые технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности), изменения отраслевого окружения.

Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий: низких издержек (лидерство в издержках), дифференциации продукции или фокусирования.

Основными опасностями в фирмах зрелой отрасли являются:

- неправильная оценка состояния отрасли (или отдельной фирмы), ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработка стратегии как для растущей отрасли;

- пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, недооценка стратегии совершенствования товара, нерациональный ответ на ценовую конкуренцию;

- проблемы, вызванные избыточными производственными мощностями, а также бюрократизацией аппарата управления.

Самую значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная конкуренция.

В основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества, т.е. положения фирмы на рынке, позволяющие ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами.

Стратегии лидерства в издержках следуют такие фирмы, как General Electric в производстве бытового оборудования, BiC в производстве шариковых авторучек, Ford в производстве тяжелых грузовиков. Лидируют в издержках российские производители компьютерных программ. О других российских отраслях пока трудно что-либо сказать ввиду информационной закрытости предприятий.

Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции, по М. Портеру:

- компания лидер может вести наступательную ценовую конкуренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка;

- она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность;

Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции – обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

 Скачать реферат