Корпоративная стратегия
6
Соответствующие методы позволяют определить, способствует ли ресурс, которым располагает фирма, созданию конкурентного превосходства и можно ли его прямо связать с подвижностью конкурентного преимущества как это было сделано на рисунке 1.2. Ценный ресурс создает очевидное преимущество на производственном рынке, и основная задача состоит в том, чтобы выявить эту связь. Когда не существует никакой прямой связи между ресурсом и изменениями величин прибылей и убытков необходимость количественного доказательства наличия превосходства все еще сохраняется.
Если, например ресурс заключается в возможности выполнения тех или иных действий в меньшие сроки или с более высоким качеством, преимущество компании над конкурентами по этим параметрам должно быть подтверждено конкретными объективными данными. При всех этих упражнениях в оценке акцент должен быть сделан на соединении внутренней и внешней среды обитания. Ресурсный анализ – это не сосредоточенное упражнение по «разглядыванию собственного пупа», в которое очень часто вырождаются все отступления от «ключевой компетенции». В результате некоторые из них всегда могут быть идентифицированы, так как, по определению, каждая фирма что-то выполняет относительно лучше, чем все другие.
Как только ревизия текущих ресурсов осуществлена, необходимо выявить дефицит в нынешней их комбинации. Это может быть достигнуто, если задаться вопросом, какие из них будут необходимы в будущем для достижения всех стратегических целей, стоящих перед организацией.
Усердная работа, направленная в будущее и включающая анализ состояние отрасли на ближайшее пять – семь лет, помогая найти способы, позволяющие обеспечить успешную реализацию перспективного сценария.
Затем можно выстроить матрицу (см. таблицу 1.3)
|
         
Запасы Текущие Руб. Ресурсов расходы |
Таблица 1.3 Запасы и потоки ресурсов
Это позволит определить нынешнее положение фирмы в соответствии со стратегической важностью каждого ресурса. Невыгодные на настоящий момент, но критически важные для достижения успеха или необходимые для конкуренции ресурсы впоследствии выдвигаются на первый план в качестве объектов, нуждающихся в инвестициях, наряду с ценными ресурсами, обеспечивающими будущее конкурентное преимущество.
Для осуществления этого подхода важно, чтобы фирма нашла подходящий уровень, на котором можно разложить ее ресурсы на составляющие части. Широкие классификации компетенций обычно куда менее полезны, чем более подробные, непосредственно касающиеся дефицита конкурентного преимущества. Выделение составных частей необходимо также при определении направления деятельности.
Инвестирование в ресурсы.
Поскольку все ресурсы обесцениваются, эффективная корпоративная стратегия требует непрерывного поддержания и расширения посредством инвестиций новейших ресурсов, которыми располагает компания. Технологические «ноу-хау» также устаревают.
Фирменные знаки устаревают, если их не подкреплять потоком рекламных расходов. Организационные возможности становятся заскорузлыми и не позволяют уже приспосабливаться к ситуации. Инвестиции должны быть сосредоточены на формировании и сохранении ресурсов, обеспечивающих конкурентное превосходство.
Однако средства должны также вкладываться в ресурсы, сами по себе не умеющие зарабатывать экономическую ренту, но обеспечивающие конкурентный паритет, позволяющий успешно реализовывать стратегию.
Чаще инвестициями в ключевые ресурсы занимаются корпоративные управленцы, нежели менеджеры подразделений, поскольку они критическим образом влияют на результаты работы фирмы.
Важно, чтобы рентные платежи, которые, как ожидает фирма, должны увеличиваться по мере инвестирования в соответствующие ресурсы, не были утрачены в конкурентной борьбе за приобретение этих ресурсов. Если многие компании находят определенный ресурс значимым, его цена на более-менее эффективном рынке должна отражать спрос на него.
Например, совершенно нереально для какой-нибудь корпорации, торгующейся за нефтяные залежи, приобрести их по цене ниже рыночной, если бы не ее удачливость или не обладание конфиденциальной информацией об их стоимости.
Может показаться, что данная проблема исчезает, когда ресурсы накапливаются внутри компании.
Однако даже когда они виде организационных возможностей созданы с помощью внутренних инвестиций, прибыль, поступающая благодаря им, отчасти будет зависеть от числа конкурентов, сделавших аналогичные капиталовложения. Если многие компании развивают одну и ту же возможность в плане материально-техническом обеспечения, в среднем ни одна из них не зарабатывает существенной прибыли на инвестиции в такой ресурс.
Инвестиционная деятельность требует тщательного предварительного анализа стратегического положения, как самой фирмы, так и вероятных конкурентов, тоже вкладывающих средства.
Асимметрия, имеющая место среди нынешних ресурсов фирмы, является изначальной причиной того, почему вся прибыль не рассеивается в борьбе за приобретение ресурсов, даже когда об их ценности знают все.
Поэтому выбрать ресурсы, в которые следует вложить капитал, совсем непросто. С данной задачей связаны фактически два из самых трудных компромиссов, на которые приходиться идти фирмам. Это компромиссы между непрерывностью и адаптируемостью, а также между обязательностью и гибкостью.
Непрерывность и адаптируемость. Когда имеющиеся ресурсы фирмы и требующиеся для будущего успеха в конкурентной борьбе перестают соответствовать друг другу, менеджеры компании сталкиваются с определенной дилеммой. Следует ли сохранять приверженность прежним ресурсам, которые хорошо служили в прошлом, но в будущем могут быть заменены другими ресурсами или другими стратегиями ?Или пойти на изменение стратегии и поиск других ресурсов ? Или выбрать промежуточный путь: ждать и наблюдать, воздерживаясь от вложения капитала в любой комплекс ресурсов, пока неопределенность каким-то образом не разрешиться?
Скачать реферат