Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента

Как же удалось этой компании, начинавшей свою деятельность в равных условиях со многими другими, большинство из которых сейчас либо не существует, либо находится на грани финансового краха, стать тем, чем она стала на нашем развивающемся фондовом рынке. Для этого нужно рассмотреть историю развития и создания этой компании.

1 этап. Создание компании.

Акционерное общество закрытого типа "Нефтяная инвестиционная компания "НИКойл" было зарегистрировано 10 февраля 1993 года. С самого начало своей деятельности руководство Компании решило не поддаваться общему настроению, царившему на начинавшем создаваться фондовом рынке и не строить свою деятельность на торговле ваучерами и обмане простых граждан, которые внезапно стали собственниками непонятной ценной бумаги.

Ядром компании на этапе ее создания стала мощная аналитическая группа во главе с профессорами высших московских учебных заведений, которая использовала свой опыт в области аналитики и прогноза для оценки потенциала различных отраслей промышленности при приватизации и перспектив вложений в них. Была выбрана нефтяная отрасль промышленности, как объект долгосрочных инвестиций. Для оптимизации работы с приватизационными чеками и денежными средствами населения был создан в соотвествии с Указом Президента РФ №1186 Чековый инвестиционный фонд "ЛУКойл Фонд", основной инвестиционный стратегию которого было избрано, в соответствии с Уставом, вложение в акции приватизируемых предприятий системы "Нефтяная компания "ЛУКойл". Для этой цели специалистами компании был проведен маркетиновый анализ и сегментирование рынка ваучеров, принадлежащим работникам нефтяной отрасли, а специалистами юридической службы совместно с отделом работы с населением и маркетиноговой службой была создана имиджевая стратегия Фонда и Компании: Фонд ЛУкойл - фонд отрасли, Компания - это острие группы ЛУКойл для инвестиций в его предприятия. Изначально была дана установка на то, что никто не может обещать быстрых дивидендов, работа Компании - работа на долгосрочную перспективу.

2 этап. Чековая приватизация, аукционы.

Грамотная стратегия управляющего персонала, честное общение с населением, а также продуманная инвестиционная политика привели к тому, что к моменту продажи акций предприятий Фонд имел возможность стать крупнейшим негосударственными держателем акций ЛУКойла, а его акционеры - опосредованными владельцами одних их наиболее перспективных негосударственных ценных бумаг.

3 этап. Развитие вторичного рынка. Первый опыт внебиржевой торговли.

Пришло время расширять Компанию, набирать новых специалистов в области инвестиций (для успешного управления созданным портфелем Фонда), специалистов по работе на западном рынке, опытных трейдеров для обеспечения маневренности портфеля и быстрого исполнения инвестиционной стратегии. Весь персонал сосредоточен в Компании, она не ограничивается только управлением портфелем Фонда, целью существования Компании на данном этапе стало не только участие в развитии внебиржевого рынка ценных бумаг приватизированных предприятий, но и собственно его создание. Компания хотела стать маркет-мейкером в выбранной ей области. И она им стала. Грамотное сочетание аналитической службы с опытными трейдерами, прошедшими школу на Московских биржах и имеющими большой опыт практической работы и теоретическую подготовку дало ожидаемый эффект - Компания стала ориентиром для многих в области работы с ценными бумагами. Руководство Компании постоянно следит за теоретическим уровнем подготовки сотрудников, за психологической обстановкой на фирме. Это помогает ему в управлении персоналом.

4 этап. Рынок создан, пора искать новые ниши и совершенствоваться.

Компания не прекратила своего развития, став лидирующим маркет - мейкером на фондовом рынке РФ, она становится членом ПАУФОР, профессиональным пользователем крупнейших информационных и аналитических систем, одной из ее задач становится совершенствование внутренней структуры. Для выполнения этой задачи руководство Компании принимает решение нанять высококвалифицированных специалистов из Академии Управлениия, которые корректируют внутреннюю структуру Компании в соответствии с ее задачами и внешней и внутренней ситуацией. Немаловажно поддерживать корпоративного духа в Компании - работники должны не только иметь четкое представление о работе Компании, но и поддерживать ее идеи и быть готовыми защищать их перед любыми оппонентами. Постоянной заботой Компании являются комфортные условия труда ее сотрудников, организация их досуга, отдыха и лечения, а также постоянное совершенствование профессионального уровня специалистов. Они являются постоянными участниками семинаров и курсов повышения квалификации, проводимых различными государственными и негосударственными структурами, в том числе Министреством финансов РФ и Государственным комитетом по управлению имуществом РФ. Стратегия Компании: "Step by step"(Постепенно, но постоянно). Руководствуясь ею, менеджеры компании ведут ее по выбранной стратегии к выбранной цели.

Компания находится в постоянной динамике, имея прекрасные структуры взаимодействия с внешней средой и возможность быстрого реагирования на ее изменения с помощью изменения внутренней политики, Компания заняла свою нишу на рынке, можно сказать, что она добивалась Коммерческого Успеха на каждом этапе своего существования, выполняя поставленные для себя задачи. Благодаря профессиональному менеджменту и правильному управленческому общению, а также четко сформулированной стратегии деятельности, Компания достигла того, что она имеет сейчас.

На этом примере четко видно, насколько важно правильное и профессиональное управление, как нужно использовать все возможности менеджмента для того, чтобы осуществить цель существования Компании - привести ее у вершине Успеха и удержать там, совершенствуя достигнутое.

Заключение.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

n признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

n применять программы обогащения труда и ротации кадров;

n использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

n устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

n предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

 Скачать реферат