Секреты умелого руководителя

5. Работайте над созданием открытых отношений. Это приведёт каждого из вас к необходимости мириться с другим.

Конечно, для выполнения вышеперечисленного понадобится много времени. Но больше времени понадобится для устранения «дедовщины». Дискомфорт на рабочем месте, вызванный психологической травлей, психологи называют мудреным словом «моббинг». Это слово пришло из английского языка, и обозначает комплекс систематически повторяющихся поступков, имеющих целью сместить выбранную жертву с занимаемой должности. Согласно статистике моббингу подвергаются 30-40% работающих, и в первую очередь это:

- Новенькие (ну посмотрим, что ты за «фрукт»),

- Пенсионеры (молодым дорогу давать надо!),

- Сотрудник, внезапно получивший повышение (а я чем хуже?!),

- Сотрудник, резко пониженный в должности (чего с ним цацкаться?),

- Те, кто имеет образование, более высокое, чем требуется для выполнения данной работы (что, думал, самый умный, да?!).

Необходимо настроить «трудных» личностей на общение и стабилизировать психологический климат в коллективе, что нормализует деятельность предприятия.

Еще сложнее организовать творческую работу коллектива, ведь работника нельзя заставлять что-то придумывать за определенное время, потому что любому творческому человеку необходимо вдохновение для изобретения новшества. А если фирме требуется креативная идея в сжатые сроки?

Такая задача решается путем проведения совещания. Но одного только дружелюбия и уважительности ещё мало, чтобы, например, результативно провести совещание по сложному вопросу, добиться, чтобы в ходе этого совещания на полную мощность был задействован интеллектуальный потенциал всех присутствующих. Дискуссия становится творческой лишь в том случае, если она хорошо подготовлена и умело управляется. Более того, полезно набросать нечто вроде сценария будущего совещания, а при распределении ролей исходить из характера каждого из приглашенных.

Обсуждения, лишённые критической мысли, вместо творческого психологического климата создают душную от сдерживаемых порывов атмосферу умолчания и равнодушия.

Есть и другая крайность. Иногда при обсуждении создаётся чрезмерно критическая, недоброжелательная атмосфера, которая не способствует не только творческому подходу, но и просто реалистическому рассмотрению вопроса.

Каждому, тем или иным образом, приходилось наблюдать, как при обсуждении проекта, изделия или документа создаётся атмосфера взаимных поклонов и любезностей; собравшиеся делают малозначительные замечания, не решаясь затронуть глубинную суть вопроса и поколебать создавшееся равновесие, сложившийся негласный порядок обсуждения. Но вот кто-то не выдерживает и заявляет своё решительное несогласие. Разгорается спор. Ранее сдержанных ораторов не узнать, их с трудом успокаивает председатель, чувства всех напряжены, мышление работает на полную мощность. Возникла творческая атмосфера. Итог такого обсуждения нередко оказывается неожиданностью для всех, но, как правило, польза от подобных обсуждений бывает значительной. Собравшиеся продвигаются в понимании проблемы, приближаются к истине.

А как действовать при конфликте, произошедшем между сотрудниками не по поводу какого- либо профессионального вопроса, а на почве личностного отношения друг к другу? Даже, если работники до конфликта относились друг к другу положительно, разногласия могут возникнуть из-за того, что этим людям приходится практически каждый день сотрудничать, часто контактируя между собой. Такого рода спор вряд ли принесет пользу общему делу, а, наоборот, создаст недоброжелательную атмосферу в коллективе, что ведет к ухудшению качества работы и падению производительности труда.

Как видим, конфликты неизбежны, но они могут быть различными. Психологи выделяют два типа конфликтов:

- Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями старого и нового, его преодоление приводит к снятию противоречий в форме укрепления позиций новой идеи. Преодолевшие такой конфликт стороны еще теснее объединяются для дальнейшей работы, между ними устанавливается если не полное единство взглядов, то высокий уровень взаимного понимания и уважения.

- Деструктивный конфликт может вызываться объективными и субъективными противоречиями. Он завершается установлением негласной конвенции, определяющей границы и порядок взаимоотношений сторон, разделяемых на относительно независимые блоки. Объективные противоречия такого конфликта никак не разрешаются, их обычно замалчивают.

Руководителю необходимо пресекать конфликты, а если и произошел спор, то вмешаться в него, разъяснив, кто прав, кто виноват. Решать такую задачу нужно основательно, даже путем временного разделения спорящих сотрудников фирмы.

Итак, руководителем быть сложно, но важно помнить, что залогом всех успехов в деловых контактах является самая обычная вежливость. Именно она создает с первых же минут ту атмосферу, в которой только и возможно найти согласие с вашими собеседниками. Начальник должен быть тактичным и требовать этого от подчиненных не только по отношению к себе, но и по отношению друг к другу, а также к клиентам и организациям-сотрудникам фирмы.

Не нужно «давить» на подчиненных голосом, наконец, намеками на свое начальственное положение. Категорически воспрещается критиковать работу конкретного человека при всем коллективе, так как это понизит авторитет работника в глазах других подчиненных. Если и ругать, то только один на один. Однако многие руководители стремятся унизить подчиненного, сорвать на нем свой гнев. А ведь иное слово может ранить до глубины души. Можно найти другие рычаги воздействия на работника. Например, похвалив его за хорошую работу или инициативу, вручив премию либо просто сказав несколько хороших слов в его адрес. Это будет стимулировать не только этого работника, но и весь коллектив, который увидит, что добросовестная работа приводит к награде. В тоже время чрезмерное поощрение повлечет за собой расслабление сотрудников организации, поэтому нужно найти правильное соотношение между похвалой и наказанием. Чтобы вывести правильную формулу власти, нужен природный талант управленца.

Для продуктивности деятельности подчиненные должны знать свою работу. Поэтому для босса очень ценно уметь ставить задачи перед служащими. Он должен обозначить объем работы, срок исполнения, определить средства и способы исполнения работы, а также назначить индивидуального ответственного. Все эти пункты желательно отразить в должностной инструкции, по составлению которой можно обратиться к специалисту в этой области. Но руководитель должен быть готов к неожиданным ситуациям и уметь без чьей-то помощи сам ставить задачи и цели. Конечно, для этого необходим опыт. И у шефа, который прошел всю иерархию должностей от простого работника до начальника, он есть. Но знаний никогда не бывает мало, поэтому руководителю необходимо постоянно развиваться, познавая что-то новое. Это можно сделать, пользуясь литературой, или, участвуя в работе сотрудников, на практике. Второй вариант эффектней, потому что подчиненные будут видеть трудолюбие своего босса, которое будет стимулировать их работать с таким же усердием.

 Скачать реферат