Организационная культура и персонал

Когда речь идет о руководителе низового звена, то он, конечно, не может профессионально владеть всеми методами и приемами, например структурно-функционального анализа, да еще с приме­нением экономико-математического аппарата. Но ему необходимо уметь пользоваться данными анализа, подготовленными специали­стом. Во всяком случае он должен уметь проанализировать данные хронометражных наблюдений, фотографии рабочего дня, данные об использовании общего фонда рабочего времени, фонда заработ­ной платы, учитываемых материальных затрат и т, п. Здесь важно не столько знание приемов анализа, сколько выработка организа­ционно-экономического мышления: умение видеть (отличать) су­щественные факторы и связи, влияющие на результат. Менеджер не подменяет специалиста по организационному проектированию, но как знаток своего дела и организатор он легко подметит недо­стающие или лишние связи в предложенном ему проекте организа­ции труда на участке. Для формирования прогрессивных решений по организационной рационализации и совершенствованию системы управления руководителю необходимо быть хорошо информиро­ванным о достижениях науки и передового опыта в этой области.

Пополнение профессионального багажа, обмен опытом работы, изучение передового опыта — это необходимые условия повышения эффективности принимаемых решений.

Здесь не случайно уделено так много внимания анализу структу­ры организационных задач и требований к руководителю низового уровня. Ведь именно он является непосредственным воспитателем и организатором рядового персонала. Он призван обеспечивать реализацию единой идеологии менеджмента на предприятии, т. е. организационной культуры. При определенной интерполяции все рассмотренные выше требования в основном могут быть отнесены и к руководителям более высокого уровня, с той лишь разницей, что они усложняются по мере возрастания объема и сложности решаемых задач, масштаба и уровня управляемого объекта.

Если по отношению к руководителю высшего уровня управле­ния рассматривать всех подчиненных ему руководителей в качестве исполнителей, то выяснится, что основная структура групп реша­емых организационных задач остается той же. Однако содержание и уровни необходимых профессиональных знаний и навыков для руководителей различных звеньев управления будут неодинако­выми. Отличие организационной деятельности от других видов управления заключается в том, что здесь роль руководителя по отношению к нижестоящим звеньям не ограничивается только контролем подчиненной системы на выходе и воздействием на ее вход. Организационное управление предполагает контроль и воз­действие как на внешние, так и на внутренние связи системы.

Начальник цеха, внедряя бригадную или подрядную форму ор­ганизации труда в цехе, обращает особое внимание на то, как в каждой отдельной бригаде организуется труд, распределяется зара­ботная плата, функционирует механизм рабочего самоуправления, ради которого, главным образом, и было им предпринято данное организационное нововведение. Однако это не означает, что он подменяет бригадира. Но он должен знать механизм внутрибригадных связей лучше бригадира и обеспечивать его эффективную ре­ализацию. Иными словами, каждый вышестоящий руководитель должен знать достаточно глубоко, но с меньшей степенью детали­зации то, что необходимо знать нижестоящему руководителю, и более детально все, что нужно для непосредственного решения организационных задач на своем уровне.

Руководитель среднего звена (начальник цеха) осуществляет функции организации производства уже через руководителей ни­зового звена и с помощью специалистов. При этом структура орга­низационных задач разделяется на те же три группы: управление процессами установления связей, реализация связей, организаци­онное совершенствование. Однако установление связей осущест­вляется ухе не между отдельными исполнителями, а между про­изводственными участками, бригадами, обслуживающими и обслу­живаемыми системами. Растет не только число устанавливаемых и контролируемых связей, но и их сложность. Уровень знаний руко­водителя среднего звена соответственно должен быть более высо­ким, нежели у подчиненного. Вместе с тем человек не может с одинаковой степенью детализации знать предмет и успевать ре­шать задачи установления, реализации и совершенствования свя­зей во всех звеньях системы. Успех дела зависит от того, как будут задействованы в процессе управления подчиненные менеджеры (мастера) и специалисты. Перед начальником цеха, таким образом, стоят задачи подбора, расстановки, подготовки руководителей и специалистов, организации их труда, установления рациональных координационных связей как между ними, так и с внешними по отношению к цеху службами управления.

Решая задачи совершенствования организации производства, труда и управления в цехе, менеджер прибегает к помощи соответ­ствующих функциональных подразделений предприятия: отдела главного технолога (ОГТ), отдела главного механика (ОГМ), отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), планового отдела и др. Однако нередко бывает, что специалисты каждого из функциональных под­разделений решают «свою» задачу без должной увязки с другими. Проектируются, например, новые технологические потоки, рацио­нальные с точки зрения технологов, без учета требований бригад­ной организации труда. Или создаются новые бригады без одно­временного изменения в организации технологических потоков, перестановки оборудования, выделения бригадокомплектов и т. п. В результате бригада не может быть ориентирована на конечный результат; не перестраиваются одновременно и показатели пла­нирования, учета, порядок обслуживания, технического и матери­ального обеспечения. В итоге ни технико-технологические, ни организационные нововведения не дают должного эффекта.

Обеспечить взаимоувязку подготавливаемых специалистами ре­шений как в пространстве, так и во времени — одна из важных организационных функций менеджера, определяющая комплекс­ность организационного совершенствования системы. Для этого необходимы и широта специальных знаний (технологии, эконо­мики, управления), и системное мышление, и хорошее знание объекта управления, и организаторские способности. Менеджер сам непосредственно не занимается организационным проектированием. Чаще всего он принимает в нем участие в качестве своеоб­разного заказчика и лица, ответственного за реализацию проекта. Эффективность работы тех, кто разрабатывает, и тех, кто непосред­ственно осуществляет организационный проект, во многом зависит от того, насколько глубоко менеджер умеет анализировать состоя­ние системы, определять проблему, ставить цель и формулировать задачи, т. е. насколько хорошо он владеет основными моментами технологии принятия решения. Сказанное может быть отнесено и к работникам более высокого уровня управления — директорам предприятий. Но на этом уровне появляются такие важные и слож­ные задачи, как организация работы аппарата управления, структуры связей управления, инфрасвязей и, наконец, внешних связей пред­приятия. Все это требует от руководителя данного уровня более обширных знаний и профессиональных навыков.

 Скачать реферат