рефераты по менеджменту

Управленческое обследование внешних и внутренних сторон организации

Страница
6

Оценку внутренней среды фирмы – её силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats). Это лёгкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчёркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (её сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отражённую в возможностях и угрозах).

Сила – это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Кроме внутренних сильных сторон, сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнёром, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удаётся (в сравнении с другими), или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.

Ряд факторов, которые менеджер должен учитывать при определении сильных и слабых сторон компании, её возможностей и угроз приведены в таблице 1.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают её деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Потенциальные внутренние сильные стороны:

· полная компетентность в ключевых вопросах

· адекватные финансовые ресурсы

· хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей

· признанный лидер рынка

· хорошо проработанная функциональная стратегия

· экономия на масштабах производства

· умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов

· собственная технология

· более низкие издержки (преимущество по издержкам)

· лучшие рекламные компании

· опыт в разработке новых товаров

· проверенный менеджмент

· большой опыт

· лучшие возможности производства

· превосходные технологические навыки

Потенциальные внешние возможности:

· способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка

· пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов

· способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции

· вертикальная интеграция

· снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках

· ослабление позиций фирм-конкурентов

· возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке

· появление новых технологий

Потенциальные внутренние слабые стороны:

· нет чёткого стратегического направления развития

· устарелое оборудование

· низкая прибыльность из-за…

· недостаток управленческого таланта и умения

· отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности

· плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании

· внутренние производственные проблемы

· отставание в области исследований и разработок

· слишком узкий ассортимент продукции

· недостаточный имидж на рынке

· плохая сбытовая сеть

· неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности

· недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии

· себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов

Потенциальные внешние угрозы:

· выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками

· рост продаж продуктов-субститутов

· медленный рост рынка

· неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств

· дорогостоящие законодательные требования

· высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса

· растущая требовательность покупателей и поставщиков

· изменение потребностей и вкусов покупателей

· неблагоприятные демографические изменения  

Таблица 1. Характеристики, необходимые для SWOT-анализа.[6]

Организация может дополнить каждую из четырёх частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

 

Возможности

1.

2.

3.

Угрозы

1.

2.

3.

Сильные стороны

1.

2.

3.

ПОЛЕ

СИВ

ПОЛЕ

СИУ

Слабые стороны

1.

2.

3.

ПОЛЕ

СЛВ

ПОЛЕ

СЛУ

После того как конкретный список характеристик составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей применяется матрица SWOT, имеющая следующий вид (таб. 2).

Таб. 2. Матрица SWOT.[7]

На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию компании.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице (таб. 3). Сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева по вертикали – вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью.

Вероятность использования возможности

Влияние

Сильное

Умеренное

малое

Высокая

ПОЛЕ ВС

ПОЛЕ ВУ

ПОЛЕ ВМ

Средняя

ПОЛЕ СС

ПОЛЕ СУ

ПОЛЕ СМ

Низкая

ПОЛЕ НС

ПОЛЕ НУ

ПОЛЕ НМ

Перейти на страницу номер:
 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14 

© 2010-2024 рефераты по менеджменту