Анализ организации производства, выявление эффективности компании "Тойота", анализ перспектив ее развития

Несмотря на явное падение продаж, Тойота продолжает своё развитие и совершенствование.

Меры российского правительства в борьбе с кризисом оказались достаточно эффективны, финансовых рисков уже практически нет. Об этом говорят финансисты, и я так считаю. Восстанавливается банковская сфера. Так что, и автомобильный рынок ждет возрождение. Думаю, первые результаты мы увидим уже в начале 2010 года, а к лету, скорее всего, начнется рост.

Применение системы управления производством от компании Тойота на автозаводе УралАЗ

Гораздо интереснее происходит внедрение на автомобилестроительных предприятиях. Благо есть аналогия с родоначальником системы «Канбан» - «Тойота». Например, с 2005 года инструменты производственной логистики действуют в цехе главного конвейера автосборочного производства на автозаводе УралАЗ в городе Миасс который выпускает автомобили «Урал». На предприятии были введены новые рабочие специальности – транспортировщики, которые на жёлтых тележках подвозят к рабочим местам метизы, детали и прочие комплектующие, необходимые для сборки «Уралов» [19].

Первый сборочный участок. Именно отсюда всё и началось - стандартизация рабочих мест, внедрение инструментов «Канбан». На этом участке устанавливаются почти все трубопроводы к «Уралам», крепится тормозная аппаратура, прикручиваются передний, средний и задний мосты, присоединяется карданный вал. Раньше на главном конвейере можно было наблюдать такую картину: с утра пораньше, пока что оператор, пришедший раньше всех, набирал метизов впрок столько, что не доставалось другому, который чуть-чуть промедлил. И тогда мастера с бригадирами ходили вдоль ленты, просили всех поделиться, не включилась лента, каждый из операторов спешил в кладовую, чтобы набрать побольше болтов, гаек, шплинтов, граверов, шайб, клиньев и других металлических изделий. Вот и получалось.

Теперь у операторов отпала необходимость работать по старинке. Каждый из них, знакомый с основополагающими принципами «бережливого производства», знает, что запас метизов на его рабочем столе не должен превышать двух часов сборочного времени. За эту пору на ленте «проходит» восемь «Уралов». И в кладовую оператор теперь за пополнением метизов не побежит. Всё, что необходимо для работы, ему доставят транспортировщики. Сигналы о необходимости в комплектующих подадут карточки «Канбан». На сборочной линии они синего цвета, в кладовой метизов – зелёного [19].

Каждая из карточек хранит в себе следующую информацию: номер рабочего места, бригады, участка, применяемость и наименование изделия, зона выдачи, номер ячейки на складе. Заканчиваются, скажем, у оператора карданные болты с мелкой резьбой, берёт он тогда карточку «Канбан» и помещает её в специальную ячейку. Это сигнал - нужны метизы. Транспортировщик, в обязанность которого входит доставлять детали к рабочим местам операторов, через определённое время делает обходы, собирает карточки и доставляет всё необходимое без промедления. Сегодня на движущейся ленте не найдётся ни одного оброненного болта. Если попадётся изделие с дефектом, то оператор не выбросит его, сохранит и обменяет, потому что всё выдаётся по счёту, с небольшим страховым запасом.

В кладовой метизов цеха главного конвейера на видном месте помещены графики расхода поставки комплектующих на рабочие места по четырём основным маршрутам. Первый начинается от расположенного неподалёку участка изготовления трубопроводов. Второй - от кладовых метизов и нормалей. Третий - доставка изделий, хранимых в таре эталонной экспедиции. И последний - транспортировка изделий, взятых в кладовой дирекции по закупкам. И всё названное находится под одной крышей, рядом с движущейся лентой главного конвейера. Удобно и выгодно, всё под рукой. Снижаются затраты, связанные с доставкой, сокращается время ожидания. Сначала действие карточек «Канбан» распространялось на рабочие места первого сборочного участка. На других же участках был задействован так называемый тарный «Канбан». Со временем карточки будут использоваться на всех рабочих местах цеха главного конвейера, включая и участки изготовления трубопроводов, сборки кабин и дорожных автомобилей [19].

Мастера и бригадиры отмечают, что карточки «Канбан» позволяют вести производственный процесс без применения административных рычагов. Разве это не похвальное слово «бережливому производству»?

Заключение

На сегодняшний день Тойота один из крупнейших мировых производителей автомобилей. Безусловно, она также является крупнейшим японским автопроизводителем, выпускающим более 5,5 миллионов машин в год, что примерно равно одной машине каждые шесть секунд. В группе Тойота множество компаний, как автомобильных, так и занимающихся многими различными областями. В 2002 году Тойота вступила в новую сферу, приняв участие в автогонках Formula 1.

Некоторые полагают, что тойотизм не что иное, как современный «мягкий» вариант азиатской формы организации производства и потому неприменим в рамках западной культуры.

Исторически азиатский тип производства был основан на внеэкономическом принуждении трудящихся и максимальной интенсификации их труда. Он активно применялся в большинстве восточных стран для производства риса, поскольку был наиболее эффективен для выращивания этой трудоемкой сельскохозяйственной культуры. Сегодня азиатский тип производства в первозданном виде сохранился лишь в наиболее отсталых странах региона (Лаос, труднодоступные горные районы Таиланда и Мьянмы), однако его особенности действительно наложили существенный отпечаток на японскую нацию, воспитав в ней огромное трудолюбие.

Среди других традиционных черт в тойотизме можно выделить коллективизацию труда, выраженную в создании рабочих бригад, где существует коллективная ответственность за результат.

Таким образом, тойотизм как форму организации труда можно представить в виде сплава традиционного трудолюбия и коллективного труда, помноженных на высокий интеллектуальный уровень персонала, тесно связанный с высоким уровнем образования японцев.

Внедрение традиционных японских принципов тойотизма в фирмах Западной Европы наглядно демонстрирует универсализм формы организации труда, предложенной Таиши Оно. Ее эффективность ощутили на себе и корпорации «Большой тройки» США («Форд», «Крайслер», «Дженерал Моторс»), реструктуризация которых в рамках постфордистских технологий в середине 90-х годов позволила им сегодня сохранить ведущие позиции

В конце концов, последовательно проводя свою линию, Toyota преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно - это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, Toyota опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Решения Toyota были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять её методы, позволяющие на 10-15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% - производительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции - до производства).

 Скачать реферат