Деятельность менеджера

Целевое управление позволяет административным работникам быть эффективными. Важным моментом является возможность учиться эффективности. Друкер настаивает на том, что саморазвитие управляющего персонала является центральным для непрерывного развития организации, так как квалифицированный работник становиться главным ресурсом. Система целей дает возможность менеджерам оценивать их собственную эффективность и таким образом усиливает процесс обучения. Это делает за счет указания на сильные стороны человека и на то, как они могут, сделаны более продуктивными (за счет переопределения старых приоритетов или установление новых и путем улучшения моделей принятия решений). Регулярный обзор целей и результатов деятельности позволяет менеджерам знать, где и когда они работают наиболее эффективно, и как этого может достичь. В итоге они смогут развивать свои умения в соответствующих областях.

Более того, целевое управление помогает преодолеть некоторые из сил, которые пытаются расщепить организацию, путем явной привязки задачи каждого менеджера к общим целям компании. Это позволяет осуществлять обучение и в результате приводит всех менеджеров к наилучшей реализации их индивидуальных способностей. И, наконец, что наиболее важно, это увеличивает мотивацию менеджеров и развивает их участие в деятельности организации. В результате цели, поставленные организацией, достигаются обычными людьми, добивающихся необычной производительности.

Менеджер с точки зрения Эллиота Джейкса и исследования в компании Глэссиер

Эллиот Джейкс, канадец по происхождению получил образование психолога в Университете Торонто, а затем медицинское образования в медицинской школе Джона Хопкинса. После службы в медицинских частях Королевской Канадской армии он поступил в Тавистокский Институт Человеческих Отношений, где в течение ряда лет возглавлял изучение деятельности рабочих и менеджеров в Glacier Metal Company (GMC), инженерной фирме в Лондоне, чьим управляющим директором был Вильфред Браун – известный автор работ по менеджменту.

Джейкс и его сотрудники во время исследований в GCM использовали технику «исследованием действием». Они работали в тесном сотрудничестве с персоналом фирмы, чтобы изучить психологические и социальные силы, воздействующие на групповое поведение. Их целью был поиск более эффективных способов разрешения социальных конфликтов и пути осуществления согласованных и желаемых социальных изменений.

Они работали с теми проблемами, в разрешение которых были заинтересованы отдельные группы в организации. Книга Джейкса «Изменения культуры предприятия» описывает, например, исследования проблем оплаты и морального климата в отделе обслуживания, совместную деятельность рабочих и менеджеров в рабочем комитете, ведение собраний с участием менеджеров подразделений и др. Используемый метод состоит в совместной работе исследователей и группы по анализу конкретных проблем и поиску их возможных решений. Исследователь посещает групповые собрания и интерпретирует социальные и личностные факторы, пытаясь улучшить социальное и психологическое состояние группы. Это также способствует более рациональному отношению к социальным изменениям.

Подход «исследование действием» как правило, приводит к выводу, что очевидные проблемы группы – это только симптомы более важных и продолжительное время существующих трудностей, для выявления которых и проводиться исследование. То, что начиналось, с вопросов оплаты в отделе обслуживания может, например, быстро перерасти сложный внутригрупповой конфликт, так часто связанный с этими вопросами. В результате реализации подобного подхода в процессе встреч менеджеров и рабочих, было осуществленное только изменения системы оплаты, но и стало возможным создать Совет отдела, как постоянно действующий механизм, с помощью которого сотрудники могли принимать участие в определение его политике.

Исследование собраний менеджеров отделов показало, что они функционируют иногда как совет исполнительного руководства, принимающий решения, например, на фабрике в Лондоне, иногда является местом для бесполезных дискуссий с Управляющим Директором, и иногда превращаются в скрытый Совет Директоров всей компании. Выступая, в различных ролях одна и та же группа по-разному претендовала, на власть над делами организации в зависимости от специфических обстоятельств, в которых они функционировала. Но эти роли, как и полномочия, не были четко определены, что приводило к возмущению отдельных членов коллектива.

Даже когда роль была определена, она могла включать в себя элементы, которые человек мог находить неприемлемыми, или трудными для выполнения. В организациях, в которых принято консультативное руководство, менеджер может быть не готов руководить. Джейкс описывает некоторые механизмы, с помощью которых можно уйти от ответственности и необходимости руководить. Один из этих – использование только консультативных взаимоотношений. Например, исполнительный директор не сумел понять, что он также находиться в роли исполнителя и выполнял только роль консультанта по отношению к менеджеру подразделений. Другой механизм не правильного руководства – это уход от предприятия ответственности за непосредственных подчиненных путем создания возможно легкого и прямого и контакта между высшим руководством и представителями рабочих. Таким образом, чтобы сделать консультативное управление работающим, консультации должны следовать по цели команд, в противном случае возникает конфликт из-за того, что кто-то бывает обойден. Другая неуловимая возможность – это псевдодемократия: менеджер утверждает: «Я, только обычный член комитета», будучи фактически более старшим, по положению; или менеджер избегает руководящей роли с помощью чрезмерного делегирования полномочий. Одни из важных выводов заключается в том, что в группах возникает потребность в определение руководящей роли, и члены группы ожидают соответствующего его исполнения; без этого группа не может эффективно функционировать.

После завершения этих исследований Джейкс изменил свое служебное положение: получив, согласие представителей рабочих он стал, работать на фирме по совместительству. Он сохранил свою независимую позицию и, тем не менее, продолжил работу в роли «социально аналитика», работая над проблемой заработной платы. Ранее проведенные дискуссии выявили постоянные проблемы, возникающие из-за возможных несправедливых различий в оплате, и задача состояла в определение соответствующей оплаты и статуса людей.

Джейкс разделил работу на предписанную и оставленную на собственное усмотрение. Предписанная работа определена таким образом, что не оставляет ни чего на усмотрение человека, делающего ее. Но в любой работе точно возникают ситуации, которые требуют от человека принятия соответственных решений. Отсюда строится компетенция «временного интервала свободы действий 2 в основе которой лежит идея о том, что основной критерий, по которому можно точно оценивать важность работы, это промежуток времени, до того момента, как решения, принятые человеком, будут пересмотрены и оценены. Нижнему уровню деятельности соответствуют частные проверки, тогда как на высших уровнях может потребоваться несколько лет, прежде чем обнаружиться эффективность решения.

 Скачать реферат